القاهرة: الأمير كمال فرج.

كشفت دراسة أجرتها Leadership IQ أن المديرين يعتقدون أن 36% فقط من الموظفين يقدمون أداءً ممتازًا. والأخطر من ذلك، أن هذه الدراسة أظهرت أن هؤلاء الموظفين ذوي الأداء العالي غالبًا ما يكونون أقل تفاعلًا من زملائهم ذوي الأداء الضعيف، مما يخلق حلقة مفرغة خطيرة تهدد القوى العاملة بأكملها.

ذكر فرانك مارك في تقرير نشرته مجلة Forbes  أن "هذه الدراسات تقدم جرس إنذار قويًا للشركات: المجموعة الصغيرة من الموظفين الذين يحملون أثقل الأعباء، ويحلون أصعب المشكلات، ويدفعون عجلة نجاح المؤسسة، هم في بعض الأحيان الأكثر احتمالًا للبحث عن مخرج".

الأبطال الذين يتحملون العبء

في معظم المنظمات، الموظفون الذين يمثلون 36% ويقدمون عملًا رائعًا لا يؤدون وظائفهم بشكل استثنائي فحسب، بل يعوضون قصور الـ 64% الآخرين. فهم يبقون لوقت متأخر لإصلاح المشاكل التي يسببها الآخرون، ويتولون مشاريع إضافية عندما تقترب المواعيد النهائية، ويعملون كمرشدين غير رسميين وحلالي مشكلات يعتمد عليهم زملاؤهم.

بينما ينجز الموظفون ذوو الأداء الكافي المهام الموكلة إليهم، فإن الموظفين ذوي الأداء الممتاز يتخذون تلك الخطوة الإضافية الحاسمة: فهم يساعدون الزملاء على النجاح، ويتطوعون للمهام الصعبة، ويحولون المشكلات إلى فرص تعلم للفرق بأكملها. ولكن عندما يعمل ثلث الموظفين فقط بهذا المستوى، يصبح هؤلاء أصحاب الأداء العالي بمثابة أنظمة دعم حياة للمنظمة. وأنظمة دعم الحياة، مهما كانت قوية، تنهار في النهاية تحت الضغط المستمر.

مفارقة التقدير

أحد أسباب ذلك هو مفارقة التقدير. يشكو أصحاب الأداء العالي من أن عملهم الاستثنائي غالبًا ما يُنظر إليه على أنه "متوقع" بدلاً من الاحتفاء به، بينما يتلقى أصحاب الأداء المنخفض اهتمامًا إيجابيًا غير متناسب لأن المديرين يقضون وقتًا أطول في تدريب الموظفين المتعثرين. وهذا يخلق هيكل حوافز غريبًا حيث يحصل التوسط على الاهتمام بينما يُعتبر التميز أمرًا مسلمًا به. يبدأ أصحاب الأداء العالي في الشعور بأنهم غير مرئيين على الرغم من تحملهم لمسؤولية غير متناسبة، وهي وصفة لضعف المشاركة والرحيل في نهاية المطاف.

فراغ المساءلة

عامل حاسم آخر هو غياب المساءلة عن الأداء الضعيف. عندما لا يواجه أصحاب الأداء المنخفض أي عواقب على العمل دون المستوى المطلوب، يصبح أصحاب الأداء العالي الحل الافتراضي لكل مشكلة. تخلق هذه الديناميكية "دعمًا للأداء" حيث يدعم أصحاب الأداء العالي أصحاب الأداء المنخفض دون قصد، وذلك بتصحيح الأخطاء، وسد الفجوات، وضمان تحقيق الأهداف التنظيمية على الرغم من التوسط المنتشر.

يُعبر أصحاب الأداء العالي باستمرار عن ثقتهم المنخفضة في أن القيادة تحاسب الناس على أدائهم. فهم يشاهدون الزملاء يقدمون عملًا دون المستوى المطلوب دون عواقب، بينما يتولون في الوقت نفسه أعباء عمل متزايدة لتعويض أوجه قصور الآخرين.

أزمة التحكم في المسار الوظيفي

من الأمور المقلقة أيضًا هو أن أصحاب الأداء العالي يشعرون بشكل متزايد أن نجاحهم الوظيفي يعتمد على عوامل خارجة عن سيطرتهم. على الرغم من تحقيقهم نتائج ممتازة باستمرار، إلا أنهم يرون فرص التقدم تذهب إلى مرشحين أقل تأهيلًا، ويشهدون حصول أصحاب الأداء الضعيف على نفس الزيادات، ويلاحظون قرارات تنظيمية يبدو أنها تتجاهل الجدارة تمامًا. هذا الفقدان لما يسميه علماء النفس "مركز التحكم الداخلي" هو مؤشر قوي على ترك العمل. عندما يستنتج أصحاب الأداء العالي أن التميز لا يؤدي إلى نتائج وظيفية أفضل، فإنهم عادة ما يقررون أن التميز لا يستحق الجهد، أو أنهم يجدون منظمات تُقدره.

تأثير المضاعفة

تتفاقم مشكلة الـ 36% بشكل كبير عندما يبدأ هؤلاء الأبطال في الرحيل. فأصحاب الأداء العالي لا يأخذون معهم مساهماتهم الفردية فحسب، بل يزيلون القوة الاستقرارية التي تمكن الـ 64% الآخرين من الحفاظ على أداء كافٍ.

فالمشاريع التي كانوا يديرونها بهدوء تواجه فجأة تأخيرات، ومعايير الجودة التي حافظوا عليها من خلال القيادة غير الرسمية تبدأ في التدهور، والزملاء الذين اعتمدوا على خبرتهم يواجهون صعوبات في حل المشكلات المعقدة، ويواجه أصحاب الأداء العالي الباقون أعباء عمل وضغطًا أكبر. يمكن للمنظمات أن تتدهور بسرعة من وجود 36% من أصحاب الأداء الممتاز إلى 20% أو أقل، حيث يصبح العبء على الأبطال المتبقين غير مستدام.

كسر الحلقة

يمكن لأي عدد من التدخلات أن تعكس هذا النمط. تحتاج المنظمات إلى أنظمة تقدير سلوكي لتحديد السلوكيات المحددة التي تميز أصحاب الأداء العالي والاحتفاء بها. وهذا يعني إنشاء عمليات رسمية لتقدير ليس فقط ما يحققه أصحاب الأداء العالي، ولكن كيف يحققونه، أي الخطوات الإضافية التي تخلق نتائج استثنائية.

يتطلب التمييز في الأداء تحديد عواقب ذات مغزى لكل من الأداء الممتاز والضعيف. يحتاج أصحاب الأداء العالي إلى رؤية أن التميز يؤدي إلى نتائج مختلفة عن التوسط. وهذا يتطلب تدقيقًا أمينًا لما يحدث بالفعل لأصحاب الأداء الأعلى والأدنى لديك من حيث التقدير والتقدم والتعويض والفرص.

خيار آخر، هو وضوح المسار الوظيفي، والذي يتضمن توفير مسارات شفافة تكافئ التميز المستمر بشكل مباشر. عندما يبدو التقدم عشوائيًا أو قائمًا على المحسوبية، يفقد أصحاب الأداء العالي الدافع للحفاظ على معايير استثنائية. يجب على المنظمات أن تظهر لكبار الأداء أمثلة محددة لكيفية أن التميز قد أدى إلى التقدم داخل الشركة.

وإدارة عبء العمل تعني مقاومة إغراء إثقال كاهل أصحاب الأداء العالي لمجرد أنهم يستطيعون تحمل المزيد. وهذا يتطلب إما تحسين أداء الآخرين أو إعادة توزيع العمل بشكل أكثر استراتيجية، بما في ذلك مراجعة أعباء العمل الفعلية لأصحاب الأداء العالي وتحديد المهام التي يمكن إعادة توزيعها أو إلغاؤها.

الضرورة الاستراتيجية

تكشف هذه النتائج عن تحدٍ حاسم: المنظمات لا تستغل إمكانات قواها العاملة بشكل كامل بينما تُرهق في الوقت نفسه مساهميها الأكثر قيمة. الموظفون الذين يمثلون 36% ويقدمون عملًا رائعًا ليسوا مجرد استثناءات إحصائية، بل هم شريان حياة للمنظمة. خسارتهم لا تقلل الأداء فحسب؛ بل يمكن أن تؤدي إلى انهيار الأداء حيث تفقد القوى العاملة المتبقية نظام الدعم غير الرسمي الذي مكنهم من الأداء.

ستكتسب الشركات التي تحل هذه المفارقة مزايا تنافسية هائلة. لن تحتفظ بأبطالها فحسب، بل ستخلق ظروفًا يمكن فيها للـ 64% الآخرين الارتقاء إلى مستويات أداء أعلى. السؤال ليس ما إذا كانت المنظمات تستطيع تحمل تكلفة معالجة فجوة المشاركة بين أصحاب الأداء العالي، بل ما إذا كانت تستطيع تحمل تكلفة عدم معالجتها، خاصة وأن نجاحها المستقبلي يعتمد على الأشخاص أنفسهم الذين يشككون بشكل متزايد فيما إذا كان تميزهم يستحق الجهد.