القاهرة : الأمير كمال فرج.

تجد الشركات نفسها في بعض الأحيان على المسار الخطأ. سواء كان ذلك بسبب إستراتيجية معيبة، أو إدارة غير كفؤة، أو حتى مجموعة من الثغرات الصغيرة التي تبطئ المؤسسة بأكملها؛ تحتاج بعض الأنشطة التجارية إلى شخص ما ليأتي ويتخذ قرارات مهمة لتغيير المسار.

كتب كارستن شتراوس في تقرير نشرته صحيفة Forbes أن "غابرييل بريستول الذي ترأس المبيعات والتسويق لصحيفة لوس أنجلوس تايمز  Los Angeles Times وشركة متلايف MetLife ، وهو حاليا الرئيس والمدير التنفيذي في راسل وميلر Russell & Miller Acquisitions، والرئيس التنفيذي لشركة Desert Call Connection ، قدم بعض نصائحه للتعامل مع الخسارة"

1 - تخلص من المفاهيم المسبقة

يقول بريستول "عندما تنظر لأول مرة في نشاط تجاري أو تتعرف عليه، فإنك تسمع الكثير من المؤسسين أو زملاء العمل الآخرين عن العمل، ومشكلاتهم، وما يحتاجون إلى القيام به. بعض الأشخاص يحللون نشاطًا تجاريًا ويقدمون الإجابات أو الحلول دون معرفة النشاط التجاري بشكل وثيق . تخلص من المفاهيم المسبقة، وتلمس بنفسك المشكلات، عندها سيكون من السهل معرفة جوانب الخطأ".

2 - التركيز على الناس

يقول بريستول "يخطئ الكثير من الناس في النظر إلى البرامج، والأجهزة ، والتقارير، ويتجاهلون أهم الأصول في البداية، وهو رأس المال البشري - الأصول البشرية. كل هذه الأنظمة والإجراءات والبروتوكولات جيدة ، ولكن ليس مثل الأشخاص الذين يقودونها ، العامل البشري أكثر أهمية".

على الرغم من أن الحكمة الشائعة قد تظهر أن بعض الموظفين هم نجوم والبعض الآخر متوسط ​​المستوى، إلا أن بريستول قال إنه وجد مثل هذه الافتراضات خاطئة، مشيرًا إلى قاعدته الأولى وهي التعامل مع شركة مريضة بعقل منفتح، لأن من الطبيعي أن يكون للموظفين والمديرين الداخليين أجندات.

يقول بريستول "عندما كنت في Met Life ، ظللت أسمع طوال الطريق من الموارد البشرية إلى نائب رئيس الشركة وبعض الأشخاص الآخرين عن هذا الشخص البارز في المبيعات، والذي كان مجرد نجم وكيف سيكون هذا القسم بأكمله في حيرة بدون هذا الشخص الذي كان يقوم بمفرده بنسبة 25٪ من الأعمال . لم يكن ذلك جيدًا معي لأن ذلك أظهر لي عيبًا - مشاكل في الإجراء. لم أترك الآراء تشوه عملي ".

بعد التحليل الدقيق، تبين أن النجم المعني، كما يقول بريستول ، يمارس أعمال تجارية على حساب زملائه في العمل. "في غضون أسابيع من ترك هذا الشخص يرحل، زادت مبيعات  أربعة أو خمسة أشخاص آخرين في الشركة".

3 - تصرف بسرعة ولكن ليس بغباء

عندما تكون هناك حاجة لإجراء تغييرات سريعة لتصحيح شركة تعاني ، يجب أن تكون التغييرات سريعة ، يقول بريستول "إن استبعاد هذه العملية أو هذا البائع أو هذا المنتج أو المساس بجودة المنتج لمنتج أقل جودة سيؤدي إلى توفير مبدئي في التكلفة، ولكن على المدى الطويل يمكن أن يضمن تدهور أعمالك بشكل أكبر".

4 ـ ابحث عن الحقيقة

عندما تخطط لمهمة تحول، يجب أن تكون واقعيًا بشأن الجدول الزمني الذي تحدده لنفسك لمعرفة ما إذا كانت خططك تعمل وما إذا كان النشاط التجاري يتحول بالفعل. إذا لم تكن واقعيًا بشأن المشكلات التي تواجه الشركة ، فسيتم إيقاف مخططك الزمني وستكون إستراتيجيتك الجديدة معيبة. وجد بريستول نفسه في مواجهة سوء الفهم هذا في Russell & Miller.

يقول "لم يطلعني مجلس الإدارة والمدير التنفيذي المنتهية ولايته في ذلك الوقت بشكل كامل على خطورة مشاكلهم ، وما كنت أعرفه عنهم كان قليلا جدًا. في أول يوم لي هناك علمت أنه كان أعمق بكثير مما كان أي شخص مهتم بمشاركته وكانوا على وشك الدخول في الإفلاس ".

تدين الشركة بمنتج لمليون عميل - كان بعضهم ينتظر أربعة أشهر للتسليم - لكن لم يكن لديهم رأس المال للتصنيع ناهيك عن تسليم المنتج. "لقد بدأت إعادة التنظيم في اليوم الذي بدأت فيه." بعد التخفيضات في كشوف المرتبات والمرافق وجدولة إعادة التنظيم والتحدث إلى البائعين والدائنين ، تمكنت Russell & Miller. من المضي قدمًا.

5 - يجب على الرئيس التنفيذي تهدئة الأعصاب وعدم تضخيم القلق

تعد السرية والمراوغة والمبهمة طريقة جيدة لرفع مستوى الشائعات والهمسات التي يولدها الموظفون بالفعل. "عندما يتسلل الفريق الأول إلى المكتب ويخرج منه أو يعقد اجتماعات سرية مغلقة أو يقول شيئًا لمجموعة واحدة وشيء آخر لأخرى - فهذا فقط يزيد من التسارع الذي ينخفض ​​فيه النشاط التجاري".

6 - لا تنشغل بالكبرياء أو الخوف

عندما تسوء الأمور تبدأ الاتهامات . في كثير من الأحيان ، يرفض الرؤساء التنفيذيون أو كبار المديرين الاعتراف بأخطائهم وتعاني المنظمة بأكملها من ذلك. يمكن أن تكون طبيعتهم العنيدة حفرة في قوس السفينة الغارقة.

يقول بريستول: "بالنسبة لي، هذا أحد المعايير التي أستخدمها لتحديد ما إذا كنت سأعمل مع شركة أم لا". "إذا رأيت أن المالك أو الرئيس التنفيذي متردد، وأن نصف الأنوار مطفأة في مبناه، ولم يتقاضى راتبه منذ فترة ، ومع ذلك يبدو أنه غير قادر أو غير راغب في التغيير حقًا ، فهذا خطأ فادح."

لكن عدم القدرة على التغيير في بعض الأحيان ينبع من الخوف وليس الكبرياء. "من الأسهل التخلص من إدارة علاقات العملاء CRM أو بائع تصنيع أكثر من التخلي عن شخص في المكتب المجاور لهم ، أو في الطابق العلوي أو السفلي ، أو توظيف شخص أكثر دراية وخبرة مما هم عليه."

7 - اعطاء فرصة للناس لتغيير أنفسهم لمصلحة الشركة

في مهمة تحول، يقول بريستول إنه عندما يرى مديرًا أو موظفًا يتصرف بطريقة لا تتماشى مع ثقافة الشركة وقيمها، يأخذه جانبًا ويخبره - بطريقة دافئة وودودة - أن طريقته في التفكير لا يمكن أن تستمر. وأقول له "هذا هو الموقف الذي نحن فيه ، هذه هي الطريقة التي اخترتها للرد على هذا الموقف وهذه هي تداعيات أفعالك" - وبعد ذلك بمجرد وصوله إلى العمل، أكرر ذلك: "لقد فعلت هذه والنتيجة النهائية هي هذه ، وقد ضاعفت المشكلة ".

لسوء الحظ ، يجد بعض الناس صعوبة في التغيير مع المد والجزر. قال بريستول: "لقد تحدثت إلى نائب الرئيس حول ضرورة جعل الوضع أفضل بدلاً من أسوأ ، كنت أنوى انهاء خدماته ، ولكني أرجأت الأمر ومنحته فرصة".

لكن التغيير الذي كان بريستول يأمل فيه في المدير لم يتم تنفيذه تمامًا. يتذكر قائلا "بعد ساعتين ، حدث منه نفس الخطأ". "لم يكن لدى هذه الشركة متسع من الوقت لتعليم هذا الشخص كيف يكون رجل أعمال جيدًا ، وكيف يكون جزءًا من الفريق الذي كان سيعيد بناء البنية التحتية ، وليس تفكيكها. لذلك تركته يذهب ".