القاهرة : الأمير كمال فرج.

على الرغم من وجود العديد من الأدوات التي أصبحت شائعة أثناء الوباء لتسهيل العمل عن بُعد قبل أن يدفع 19-COVID به إلى الأمام كطريقة عمل لأماكن العمل في جميع أنحاء العالم ، فقد كافح العمل عن بُعد للحصول على القبول العام. يوضح هذا أنه لم تكن الأدوات في حد ذاتها هي المشكلة ، ولكن طرق العمل والإدارة التي كافحت للتوفيق بين القوى العاملة في مقر الشركة والقوى العاملة الافتراضية.

كتب إدي جاسكل في تقرير Forbes نشرته مجلة أن "المقالة الأكثر شعبية لهذا العام حتى الآن في مراجعات معهد ماساتشوستس للتقنية تدور حول الطرق الجديدة للقيادة في بيئة العمل الهجينة هذه، حيث يوضح المؤلفان أن القيادة الفعالة في هذا العالم الهجين الجديد تتطلب مهارات مختلفة تتجاوز قيادة الفريق التقليدية".

تكوين روابط

أوضح جيمس سيترين ودارلين ديروسا في كتابهما "القيادة على مسافة Leading at a Distance "، "أحد التحديات الرئيسية التي واجهناها أثناء الاندفاع نحو العمل الافتراضي هو ضم موظفين جدد بنجاح. في حين أن الجوانب الإجرائية للإلحاق كانت مباشرة نسبيًا للانتقال إلى العمل الافتراضي ، إلا أن الجوانب الثقافية والعلائقية كانت أصعب بكثير".

وقال المؤلفان : "في استطلاع التجربة الافتراضية الذي أجريناه، تم الاستشهاد بأن تأهيل الموظفين هو العامل الوحيد الأكثر تأثراً سلبياً بالعمل الافتراضي".

تؤكد لنا الأبحاث من كلية هارفارد للأعمال الأمل إمكانية تخفيف الضرر فعليًا إذا قام المديرون بالتعامل مع الأمور بالطريقة الصحيحة. حيث أظهرت دراسة في شركة كبيرة في أمريكا الشمالية أن مكالمات Zoom المنتظمة مع المديرين يمكن أن تثبت فعاليتها في تطوير نوع الاتصالات المهمة جدًا لأي موظف جديد.

مبرد مياه افتراضي

يقترح الباحثون أن جلسات "المبرد المائي الافتراضي" هذه يمكن أن تكون فعالة في مساعدة الموظفين الجدد على الارتباط بالمديرين وغيرهم من الموظفين، مما يساعد بدوره على ضمان أن الأداء مرتفع والحفاظ على الرضا الوظيفي.

كتب الباحثون: "نتائجنا مشجعة، لأنها تشير إلى أن فرص التفاعلات القصيرة غير الرسمية والمتزامنة مع كبار الأعضاء يمكن أن تعزز التنشئة الاجتماعية للموظف الجديد بالمنظمة، وتحسن إنتاجيته في فترة زمنية قصيرة".

تقليديًا ، ستشمل عملية الإعداد للموظفين الجدد في الشركة الجلوس بجانب موظفين أكثر خبرة واستيعاب ما يحتاجون إلى معرفته عن طريق التناضح. نجح نهج lassez-faire إلى حد كبير حيث سيقبل 75 ٪ من المتدربين عروض الانضمام إلى الشركة.

و lassez-faire نظام اقتصادي تكون فيه المعاملات بين المجموعات الخاصة من الناس خالية من أي شكل من أشكال الاقتصاد

في الواقع ، أدى وقت Zoom مع المديرين إلى زيادة بنسبة 7.3٪ في احتمالية حصول الفرد على وظيفة مقارنة بالأقران الذين لم يتم منحهم مثل هذا الوقت مع مديريهم. كما زاد أداءهم الوظيفي أيضًا بنحو 10٪ نتيجة لذلك ، مما يشير إلى فوائد واضحة من هذا النهج.

يوضح الباحثون: "تشير مقاييس الاستطلاع إلى أن مبردات المياه الافتراضية ربما تكون قد سهلت تبادل المعلومات والمشورة ، مما قد مكّن المتدربين من تحسين أدائهم الوظيفي ونتائجهم المهنية".

الاتصال الافتراضي

بالطبع ، كمستشار مهني في جامعة هارفارد حدد جوريك نج في كتابه الأخير القواعد غير المعلنة ، ومنها إن مديرينا ليسوا الأشخاص الوحيدين الذين نحتاج إلى مقابلتهم في العمل ، لذلك من المهم أن توفر لنا أماكن العمل المختلطة لدينا أيضًا فرصًا كبيرة للتواصل الاجتماعي على نطاق واسع للمساعدة في إنشاء روابط عميقة ودائمة.

قالت جيليان كاران-كمبرليج ، الشريك المؤسس لشركة Fidelio Partners للبحث عن الكفاءات ، "من المهم للغاية أن نعمل على الصمغ الاجتماعي الذي يربط الفرق معًا ويساعدهم على العمل معًا بشكل فعال". "كان هذا هو الحال بالتأكيد بالنسبة للعمال الجدد حيث أنه من الصعب معرفة ما الذي تنضم إليه عندما يكون بعيدًا تمامًا."

تشير الأبحاث من كلية بوسطن إلى أن مفتاح بناء العلاقات في بيئة افتراضية هو "الإيقاع". يدور هذا حول قدرتنا على فهم ليس فقط من هو زميلنا ولكن يمكننا أيضًا التنبؤ بشكل معقول بكيفية سير التفاعلات معهم. هذه هي الأشياء التي يسهل تكوينها وجهاً لوجه أكثر من الواقع الافتراضي. يجادل المؤلفون بأنه يمكن تأسيسها افتراضيًا إذا كان الناس قادرين على إنشاء إيقاع متعلق بالعمل أولاً قبل الانتقال إلى الإيقاع المرتبط بالصداقة.

لذلك ، إذا وضعنا الأسس للإيقاع المرتبط بالعمل بأنفسنا من خلال كوننا شريكًا موثوقًا في العمل والاستجابة للطلبات الخارجية على الفور ، فهذا يساعد على وضع الأساس لعلاقات أعمق. يمكننا بعد ذلك حثهم على ذلك من خلال أن نكون استباقيين في محاولاتنا للوصول إلى زملاء العمل بخطوات صغيرة مثل مشاركة قصة مضحكة أو بعض الأخبار الشخصية.

بالنسبة للمديرين ، يمكن أن تبدأ مكالمات الفيديو بفترة يمكن لأعضاء الفريق أن يتعلموا فيها شيئًا عن بعضهم البعض. شيء بسيط مثل "فتح ميكروفون" لمدة 10 دقائق في بداية ونهاية كل مكالمة للسماح بمزيد من المحادثات المرتجلة يمكن أن يكون فعالاً.

تتابع كاران كمبرليج "على مستوى مجلس الإدارة، سيضمن الكرسي الجيد أن هناك وقتًا للحديث عن العناصر الشخصية التي تساعد أي فريق على العمل معًا بشكل جيد" ، لقد أعطانا اعتماد التكنولوجيا الرقمية أيضًا لمحة عن منازل الناس ، حتى يتمكن الأطفال من إدخال أنفسهم في المكالمة، الأمر الذي يغير تمامًا طبيعة الاجتماع ، ويمكن أن تعطينا هذه التفاعلات نظرة أعمق عن حياة بعضنا البعض".

التدريب على الهواء

للمساعدة في الإعداد الافتراضي، يوصي  سيترين وديروسا باستخدام مدرب ليكون بمثابة مسؤول الاتصال لجميع الأنشطة، والشخص المسؤول عن أي مساعدة أو نصيحة مطلوبة. سيساعد هذا الفرد في إعداد الاجتماعات الفردية المختلفة التي يمكن أن تساعد الموظف الجديد على إقامة العلاقات التي يحتاجون إليها لتزدهر.

إلى جانب ذلك ، يمكنهم أيضًا المساعدة في تنظيم مناقشات جماعية حتى يتمكن الموظف الجديد من فهم بعض ديناميكيات الفريق في العمل في المنظمة. يمكن أن تساعد هذه أيضًا في تكوين صداقات مهمة جدًا في مكان العمل.

يقول جين فيشر وآهن فيليبس من شركة ديلويت في كتابهما الأخير "العمل بشكل أفضل معًا": "في الواقع ، تضاعفت معدلات الشعور بالوحدة منذ الثمانينيات".

هذا له آثار كبيرة في مكان العمل الافتراضي لدينا ، حيث من المسلم به على نطاق واسع أنه إذا كان لدينا أصدقاء في العمل ، فمن المرجح أن نشعر بالتفاعل والإنتاجية والولاء لصاحب العمل لدينا. إنها نقطة عززها جيم كليفتون من مؤسسة غالوب Gallup وجيم هارتر في كتابه الرفاهية في العمل  Wellbeing at Work.

في حين أن محاولات تطوير روابط أقوى بين الموظفين يمكن أن تشعر الموظف في كثير من الأحيان بالإكراه ، وبالتالي تأتي بنتائج عكسية ، إلا أنها مع ذلك تستحق الاستمرار في المساعدة في إنشاء روابط أقوى بين الموظفين، وبالتالي بينهم وبين المنظمة على نطاق أوسع. في مكان العمل المختلط ، ينطبق هذا أكثر من أي وقت مضى.

بينما نلعب بين البيئة المتغيرة باستمرار التي تميز عالم 19-COVID لدينا ، لم يكن إنشاء مكان عمل داعم وإنساني أكثر أهمية من أي وقت مضى. إنها فترة شهدت تجارب مكثفة حيث سعت المنظمات جاهدة للتكيف. إذا أصبح العمل الهجين هو المعيار الجديد ، فمن المحتمل أن يكون إنشاء روابط بشرية جزءًا مهمًا من عمل المدير.