القاهرة : الأمير كمال فرج.

سواء كانت تسمى الاستقالة العظيمة ، أو إعادة التخصيص العظيمة، أو تبادل المواهب العظيمة ، هناك شيء واحد واضح: يريد الموظفون المزيد من المرونة وهم مستعدون - وقادرون - على تبديل الوظائف إذا لم يحصلوا عليها.

كتبت سوزان كامينتي في تقرير نشرته مجلة Forbes  أن "أحدث أرقام الوظائف تؤكد القضية. للشهر الثاني على التوالي، ترك الأمريكيون وظائفهم بوتيرة قياسية. ذكرت وزارة العمل أن 4.4 مليون شخص تركوا وظائفهم في سبتمبر، وهي أحدث البيانات المتاحة. تجاوز هذا الرقم 4.3 مليون في شهر أغسطس تقريبًا، ورفع معدل الاستقالة كنسبة مئوية من القوى العاملة إلى 3٪ ، وهو رقم قياسي أيضًا".

كل هذه الحركة الوظيفية تجعل القادة يتدافعون للاستجابة للتوقعات سريعة التطور لعمالهم. إنهم يريدون الاستماع والاستجابة، وفي كثير من الحالات، يقدمون للموظفين طرق عمل مختلفة إلى حد كبير. لكن في الوقت نفسه، يدير العديد من المديرين التنفيذيين شركاتهم بهدوء على أمل أن الأمور ستعود في النهاية إلى نسخة ما من الطريقة التي كانت بها قبل الوباء.

إذا كان هناك شيء واحد أصبح واضحًا تمامًا خلال العشرين شهرًا الماضية، فهو أن حرية العمل عن بُعد، أو على الأقل مع بعض المرونة في الجدول الزمني، هو أمر يصعب على الموظفين التخلي عنه. ومع وجود سوق العمل الضيق، فإنهم يشعرون أنهم ليسوا مضطرين لذلك، مما يمنح العمال إحساسًا جديدًا بالقوة في تحديد شروط مكان وكيفية أداء وظائفهم.

الشركات الناجحة في هذا المشهد الجديد هي التي تتبنى هذا التغيير، ولا تتشبث ببقايا ما كانت تبدو عليه الحياة المكتبية.

يقول ستيف بيمبرتون، كبير مسؤولي الموارد البشرية في Workhuman: "سيكون هناك تقييم قاسٍ للشركات التي تمسكت بالطريقة التي تمت بها الأمور بيد مخالب". "هذه هي الشركات التي ستستمر في رؤية المواهب تخرج من الباب."

إعادة توقعات العمل

لمنع حدوث ذلك، يحتاج القادة والمديرون إلى تعلم كيفية إعادة تعيين تعريف وتوقعات العمل. يقول بيمبرتون: "لقد أثبت العمال خلال العشرين شهرًا الماضية أنهم يستطيعون أداء وظائفهم بشكل جيد عن بُعد". "كل علامات الالتزام هذه - المدة التي قضيتها في المكتب ، وعدد السيارات في ساحة الانتظار - لم تعد مهمة، وهذا يعني أنه يتعين على المديرين القيام بالأشياء بشكل مختلف".

في منصة مواقع العمل في الواقع، يقول بول وولف، الذي كان حتى وقت قريب مدير الموارد البشرية في الشركة، إنه كان يسمع المديرين يتحدثون عن العودة إلى القيام بالأشياء في المكتب بالطريقة التي تم القيام بها قبل الجائحة.

يقول: "نموذج العمل الذي كان موجودًا قبل الوباء لم يعد موجودًا، بل ذهب". على سبيل المثال، يقول وولف إن لديه مديري مبيعات داخليين بفرق تتألف من 10 إلى 12 مندوب مبيعات. في فترة ما قبل الجائحة ، كان كل فريق يجتمع معًا ، مما يسمح للمدير بالانضمام إلى مكالمة العميل أو القفز لتقديم ملاحظات لأحد أعضاء الفريق.

يقول: "لن تكون طريقة العمل هذه موجودة بعد الآن، لأنه حتى عند إعادة فتح المكاتب في يناير، سيتم تفريق هذا الفريق". سيعمل بعض الأشخاص عن بُعد، وسيكون البعض الآخر في أيام مختلفة ، وسيكون البعض بعيدًا تمامًا. يقول وولف إن هؤلاء المديرون يتعلمون كيفية الإدارة بشكل مختلف في هذا الترتيب الجديد.

معرفة ما يهم الموظفين

 يقول بيمبرتون إنه ينظر إلى ما يحدث الآن عبر الشركات على أنه فرصة لمزيد من التعاون القوي بين أصحاب العمل والعاملين. عندما شرعت شركة Workhuman في إعادة تصور مستقبل عملها، قامت الشركة بمسح كامل قوتها العاملة العالمية. وسئل الموظفون: ما الذي تبحث عنه؟ ما الذي يهمك أكثر؟

يقول بيمبرتون : "هذا لا يعني أنك ستكون قادرًا على فعل كل ما يريده الموظفون، ولكن مجرد أن يُطلب منك ذلك أمر مهم". "يظهر أنك مهتم بما يدور في أذهانهم".

ويبدو أنه لم يكن هناك عدد كافٍ من القادة يأخذون الوقت الكافي للتحدث إلى القوى العاملة لديهم. أظهرت دراسة حديثة وجود فجوة هائلة ومتنامية في كيفية تصور المديرين التنفيذيين والموظفين لمستقبل العمل.

كشفت دراسة Future Forum Pulse أن 66٪ من المديرين التنفيذيين أفادوا بأنهم يصممون سياسات القوى العاملة بعد الوباء مع القليل من المدخلات المباشرة من الموظفين أو بدونها. وعلى الرغم من أن نفس النسبة المئوية من المديرين التنفيذيين يعتقدون أنهم "شفافون للغاية" فيما يتعلق بسياساتهم بعد الوباء، فإن أقل من نصف العمال يوافقون على ذلك.

بمجرد أن تأخذ الشركات الوقت الكافي لطلب التعليقات، من المهم إعادة إبلاغ الموظفين بما تم سماعه. يقول مايك موريني ، الرئيس التنفيذي لشركة Workforce Software ، وهي شركة حلول لإدارة القوى العاملة، إن الموظفين ، وخاصة العاملين من جيل الألفية والجيل Z ، يريدون أن يعرفوا أن لديهم رأيًا، وأن الإدارة تسمعهم.

يقول بيمبرتون "وهذا يعني الشرح للعمال"، بالقول "يمكننا القيام بهذه الأشياء الثلاثة على الفور، أو هذه الأشياء الثلاثة في العام المقبل، أو لا يمكننا القيام بهذه الأشياء الثلاثة ،" سيكون الموظفون أكثر تفهمًا عندما يعلمون أنه يتم الاستماع إليهم".

يقول بيمبرتون ومسؤولو الموارد البشرية الآخرون إنهم لا يملكون سوى القليل من الصبر على المديرين التنفيذيين الذين يخشون أن يؤدي عصر التعاون مع الموظفين هذا إلى تقويض قيادتهم أو جعلهم يبدون وكأنهم ليسوا تحت السيطرة.

يقول بيمبرتون : "لدي أخبار لك: عندما يكون لديك 15٪ أو 20٪ من معدل دوران القوى العاملة لديك، تكون قد فقدت السيطرة بالفعل"، مشيرا إلى أن التعاون هو العضلات القيادية الجديدة التي يجب تطويرها.