القاهرة : الأمير كمال فرج.

يقول الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لشركة Gloat  بن روفيني إن الوظائف لم تعد سلالم وظيفية - ولكن شبكات من الفرص الرأسية والأفقية، التي تتشكل من خلال التطلعات الشخصية والمهنية، بالإضافة إلى احتياجات الشركة.

كتب بن روفيني في تقرير نشرته مجلة Fast Company "عندما انضممت إلى القوى العاملة ، كانت المهن خطية. كان من المتوقع أن يتسلق الموظفون "السلم الوظيفي" ، بدءًا كمساعد مبتدئ ، والعمل إلى مساهم فردي، ثم إلى مدير، وما إلى ذلك، زكانت كل مرحلة تستلزم التحقق من مجموعة ثابتة من المهارات والإنجازات على طول الطريق".

اليوم، تغير هذا الهيكل. قد يصبح مندوب المبيعات أفضل مسوق لديك، ويمكن أن يصبح المسوق قائدًا للموارد البشرية، ويمكن لقادة الموارد البشرية أن يجدوا شغفهم في فريق نجاح العميل. لقد رأيت هذا بشكل مباشر من خلال منصة سوق المواهب في Gloat ، من خلال المحادثات التي أجريتها مع قادة الأعمال العالميين، ومن خلال تجربتي الخاصة، الانتقال من دور مهندس حلول في IBM إلى تأسيس شركتي الخاصة.

الوظائف الحديثة لم تعد سلالم - إنها شبكات من الفرص الرأسية والأفقية، تتشكل من خلال التطلعات الشخصية والمهنية ، بالإضافة إلى احتياجات الشركة. أدى الوباء إلى تسريع هذا الاتجاه فقط، مما دفع القوى العاملة لدينا للنظر في مسارات جديدة واكتساب مهارات جديدة.

نمو الموظفين هو في نهاية المطاف أكبر محرك للنمو التنظيمي والابتكار، والتكلفة أعلى من أي وقت مضى بالنسبة للشركات التي تهمل نمو مواهبها الداخلية: 95٪ من الموظفين يفكرون حاليًا في ترك وظائفهم، وقد وجد استطلاع أجريناه في Gloat هذا العام أن السبب الأول وراء انتقال الموظفين هو نقص فرص النمو.

قال ثلث الموظفين (34٪) إن شركتهم لا تستخدم إمكاناتهم الكاملة، ووجد موقع LinkedIn أن الموظفين أكثر تفاعلاً بنحو ثلاثة أضعاف عندما يرون فرصًا للتعلم في الوظيفة.

إذن كيف يمكن للشركات تجنب التخلف في ماراثون استقطاب أفضل المواهب، ودعم التطوير الوظيفي الحديث؟، إليك ما تعلمناه من خلال عملنا في Gloat وشراكاتنا مع بعض الشركات الأكثر تقدمًا في العالم وقادة الموارد البشرية ، الذين يكتبون كتيب قواعد مستقبل العمل.

1 ـ تسوية الملعب (الهجين)

لسنوات عديدة، كان التنقل الوظيفي غالبًا يتعلق بمن تعرفه أكثر مما تعرفه. عملت الشركات ضمن هياكل هرمية راسخة تشجع الصوامع، ونتيجة لذلك، غالبًا ما يأتي النمو والفرص فقط لأولئك الذين يتم اختيارهم من قبل شخص أعلى في السلسلة.

لقد أدى COVID-19 ، وحاجة العالم إلى قوى عاملة أكثر توزيعًا، إلى ضياع فرص المنظمات في تطوير المواهب الرئيسية وفقا لمكان جلوسهم والأشخاص الذين يتفاعلون معهم على أساس يومي.

شاهد جان بيليتييه ، نائب الرئيس لتحول المواهب الرقمية في شنايدر إلكتريك، هذا الأمر عن كثب. وهذا هو سبب اختيارها الاستثمار في التقنيات والعمليات الجديدة التي تمنح جميع الموظفين رؤية للفرص الناشئة داخل الشركة والوكالة لمتابعة هذه الفرص.

يقول "إذا كنت أكثر انطوائية، أو كنت مدير مبيعات ميداني موجود باستمرار في السوق ، فقد تضيع منك فرص النمو، بالمقارنة بالأشخاص الذين يعملون في المكتب" ، مشيرا إلى أن التكنولوجيا يمكن أن تساعد في تكافؤ الفرص وإتاحة وصول متساوٍ للجميع.

وللتمسك بنهج "بعيد عن الأنظار ، بعيد عن العقل" مخاطر، فقد تفقد أفضل الأشخاص لديك دون أن تدرك إمكاناتهم الكاملة.

قال بيليتيير: "إذا كان لديك موظف يجلس في مكتب صغير، بعيدًا عن مقرك الرئيسي، ولا يرى فرصًا للنمو، فقد يغادر". "ولكن هذا الشخص قد يكون أفضل خبير في الأمن السيبراني لشركتك.

إن أهم حاجة للأعمال اليوم هي: الحفاظ على مشاركة موظفيك، بغض النظر عن مكان وجودهم. إنها عملية تنافسية بشكل لا يصدق ، وتحتاج حقًا إلى المهارات، وإثبات أنك مستثمر فيها ".

2 ـ احتضان التعلم بقيادة الموظف

اعتبارًا من عام 2021 ، صنف 80٪ من الرؤساء التنفيذيين الحاجة إلى تعليم القوى العاملة مهارات جديدة على أنها أكبر تحدٍ يواجههم في مجال الأعمال؛ في الوقت نفسه، تُظهر الأبحاث أن فرص التعلم والتطوير هي واحدة من أهم القوى الدافعة وراء سعادة الموظف ومشاركته في العمل. ومع ذلك، غالبًا ما تكون الطريقة التي تتعامل بها الشركات مع التعلم والتطوير لموظفيها غير متسقة، ولا تناسب الجميع، وتأتي من أعلى إلى أسفل كجزء من "مبادرة تحسين المهارات".

تمامًا كما أصبحت المسارات الوظيفية أقل خطية، كذلك أيضًا الطرق التي يتعلم بها الموظفون ويطورون مهارات جديدة. اليوم، يعد التطوير الوظيفي معقدًا، ويحدث عبر وسائط متعددة داخل وخارج مكان العمل. إنها مدفوعة بقدر ما يدفعها شغف الموظفين واهتماماتهم كما هي مدفوعة بمعايير الوصف الوظيفي.

يجب أن تقدم الشركات إلى موظفيها أينما كانوا فرص نمو ديناميكية وديمقراطية وقائمة على البيانات، وإلا أنها لن تخاطر فقط بأرباحها النهائية ، بل ستعيق أيضًا أفضل مواهبها.

أخبرتني لوكريسيا بورجونوفو، رئيسة المواهب والفعالية التنظيمية في Mastercard "في عالم يكون فيه الاضطراب هو المعيار الجديد، نحتاج إلى تحمل مخاطر مدروسة والتحرك بإلحاح. هذا يتطلب منا التفكير بشكل مختلف حول إدارة المواهب. ويصبح السؤال الحقيقي: كيف يمكننا نشر مواهب ومهارات أكثر من 20 ألف موظف على نطاق واسع وبسرعة؟".

تقول لوكريسيا "في الوقت نفسه، نريد أن يمتلك موظفونا وظائفهم حقًا، وأن يطبقوا مهاراتهم في مجالات مختلفة من الأعمال، ويطورون مهارات جديدة تتماشى مع اهتماماتهم.

وأضافت إن "الأمر يتعلق حقًا بربطهم بإمكانياتهم" ، "إنه فوز للجميع - ينمو الموظفون ، ويتم تلبية احتياجات أعمال Mastercard داخليًا وبالطبع ، عملائنا ، الذين يستفيدون من العمل مع الفرق التي تفتح خبراتها المتنوعة حلولًا أكثر ابتكارًا تحدياتهم الأكثر إلحاحًا ".

الخبر السار: تدرك الشركات بشكل متزايد مسؤوليتها في تلبية احتياجات التطوير لموظفيها. تقول بورجونوفو، التي شغلت مناصب قيادية في Nike و Bristol-Meyers قبل الانضمام إلى MasterCard: "كانت الشركات تتحدث عن هذه الحاجة إلى تنمية موظفيها داخليًا لفترة طويلة". "لكنني أعتقد أن الكثيرين قد تخلفوا حقًا في إيجاد طرق لدعم أفرادهم فعليًا من الناحية التكتيكية من خلال إعادة اختراع أنفسهم ومهاراتهم".

ترى بورجونوفو إن تلبية الاحتياجات التطويرية للموظفين أكثر بكثير من مجرد تقديم بعض أيام التدريب الإضافية. قالت: "نتعلم جميعًا في أماكن مختلفة وبطرق مختلفة". "في Mastercard ، نقدم سوقًا للفرص يحركها الذكاء الاصطناعي، مما يجعله أبسط وأسرع وأسهل على الموظفين للتطوير والتعلم وفقًا لشروطهم - سواء من خلال المشاريع قصيرة الأجل أو الشبكات أو فرص التوجيه - أو حتى الفرصة لتغيير الوظائف بالكامل".

لم يعد التقدم الوظيفي خطاً مستقيماً. في الواقع ، المسارات الوظيفية للموظفين متعرجة وفريدة وقابلة للتغيير كما ستكون حياتهم حتمًا. الشركات التي تدرك ذلك، وتتكيف معها، ستكون في وضع أفضل لتزدهر بعد هذا الوباء، وأيًا كان ما سيأتي بعد ذلك.