القاهرة : الأمير كمال فرج .

ليس من قبيل المبالغة القول إن عام 2020 كان عامًا تحويليًا. كان كل جانب من جوانب حياتنا تقريبًا مقلوبًا بسبب أزمة كوفيد. لكن هذا ليس وقت الراحة. حان الوقت للتخطيط للعام المقبل من خلال النظر إلى الوراء بصدق في الأشهر العديدة الماضية.

يقول روبرت بلانت، رئيس القسم والأستاذ المساعد لتكنولوجيا الأعمال في كلية ميامي هربرت للأعمال بجامعة ميامي، "الأمر كله يتعلق بإنشاء منصات رشيقة الآن". "إلى أي مدى يمكننا أن ننظر إلى أفق التكنولوجيا ، وما الذي سيأتي بعد ذلك ، ونستعد لذلك؟".

تتفق لارا كيمي، كبيرة العملاء والمسؤولة الشريكة في ServiceNow ، مع بلانت. تقول: "سيكون العمل أكثر مرونة". "سيكون أكثر توزيعا. سيكون لدينا أماكن عمل في أي وقت وفي أي مكان تكون هي القاعدة وليس الاستثناء".

تقول كيمي إن هذا لن يؤثر فقط على كيفية تفاعل الموظفين في الوظيفة، بل على كيفية تفاعل المؤسسات مع العملاء. وتضيف "نحن نفكر في الكيفية التي يجب أن تتطور بها نماذج الأعمال ، وكيف ستتطور احتياجات العملاء، وكيف ستتسارع وتيرة التغيير على كلا الجانبين".

لمساعدة المديرين التنفيذيين على الاستعداد لهذا المستقبل المتسارع ، سألنا كيمي وبلانت عن الخطوت الرئيسية التي يجب اتخاذها من هذا العام الصعب.

1) Covid أعاد كتابة قواعد الاشتباك

في جامعة ميامي، يجهز بلانت الطلاب الجامعيين لمستقبل تتشابك فيه الأعمال والتكنولوجيا بشكل متزايد. يعلم أنه ، مع اختلاط وظائفهم، يجب على القادة الفعالين أن يتعاملوا مع الاضطرابات العديدة التي تصل دون دعوة.

خذ درسًا تعلمه أحد بائعي التجزئة الكبار خلال أزمة كوفيد: يشرح بلانت"عندما بدأ الإغلاق ، أدركوا أنه لن يشتري أحد الملابس كثيرًا" ، . "لكن ماذا لديهم؟ لديهم الكثير من الطعام. لذلك تم إعادة تعريف عرض القيمة الخاص بهم على أنه تقديم منتجات عالية الجودة مثل الطعام ، ثم توسيع هذا النطاق من الطعام. هذا ما سيأتي الناس من أجله".

ويلفت بلانت أن مثل هذه التغييرات لا يجب أن تكون دائمة.  يقول "انتهزوا الفرصة للبيع في هذا الجوار ، للحفاظ على العلاقة مع العملاء. عندما تصبح الأسواق أكثر طبيعية ، يمكنكم العودة إلى مجموعة منتجات أكثر توازناً ".

أصبح هذا النوع من مناورة السفن السياحية ممكنًا ليس فقط من خلال تدفقات العمل الرقمية ولكن أيضًا من خلال القادة الذين يفهمون كيفية تولي القيادة في الأوقات الصعبة.

تقول كيمي: "تمكنت المنظمات التي قامت بالفعل برقمنة سير عمل العمليات لديها من الحفاظ على العمليات التجارية، وخلق طرق مختلفة للتفاعل مع العملاء. لكنهم كانوا بحاجة أيضًا إلى القدرة الداخلية لدفع التغيير. الشركات التي لديها هذين العاملين المهمين هي التي تجني الفوائد الآن ".

يوافق بلانت ويقول. "يجب أن يفهم عنوان الشركة C-suite الخاص بهم عرض القيمة الأساسية الخاص بهم، وأن ينقلوا ذلك إلى الموظفين. عندها فقط يمكنهم تحديد طرق لتقديم ذلك إلى العميل ".

2) تسارع وتيرة الابتكار

من المؤكد أن إطار التطوير السريع ليس من نتاج Covid ؛ فمنهجية بناء البرامج بسرعة وتعاونية وتكرارية أقدم من معظم المؤثرين على إنستجرام.

ومع ذلك ، حتى وقت قريب ، كان لا يزال هناك مكان لأساليب تطوير البرمجيات الأكثر بطئًا والأكثر تقليدية في بعض المنظمات.

تقول كيمي إن تلك الأيام قد ولت. لم تعد دورات البرامج محددة بالسنوات بعد الآن. إنها شهور وربما أسابيع ". وهذا، كما تقول ، يتطلب من مدراء المعلومات إنشاء نماذج مختلفة جديدة عندما يتعلق الأمر ببناء المنتجات، لا سيما عندما يكونون في مواجهة العملاء ومتصلين بالإيرادات.

تقول: "يتعين على مدراء تقنية المعلومات التفكير في الأنظمة الأساسية المرنة التي يمكن استخدامها على نطاق واسع لتقديم عائد استثمار سريع ونتائج فورية". "يجب أن يكونوا واضحين بشأن القيمة التجارية التي يقودونها، وأن يوضحوا كيفية الوصول إلى هناك بسرعة."

ولكن كيف يدفع قائد تقني طموح للابتكار عندما يواجه الاقتصاد أزمة مستمرة؟ ، من خلال تحديد الأولويات ، كما تقول كيمي.

تقول "هل يجب أن تركز على رقمنة تجربة موظفك الآن؟، أم يجب عليك بناء نموذج عمل جديد للعملاء؟ يجب أن تكون واضحًا بشأن أولوياتك الأولى والثانية والثالثة، ويجب أن تقبل أنه يمكن إيقاف بعض الأشياء مؤقتًا في الوقت الحالي ".

تضيف كيمي أن"تدفقات العمل الرقمية يمكن أن تعزز إنتاجية العمالة، لذلك من المهم بشكل خاص الآن، عندما تكون مواردك مرهقة، التفكير في الأنظمة الأساسية المرنة التي يمكن استخدامها لتحقيق عائد استثمار سريع ونتائج فورية".

3) ستكون المهارات الشخصية أكثر قيمة

من الشائع بالفعل للمديرين التنفيذيين المشغولين إدارة فرقهم وحضور اجتماعات مجلس الإدارة والتسجيل مع العملاء عبر مكالمة فيديو أو مكالمة جماعية. نظرًا لأن العمل عن بُعد يصبح سمة دائمة، وليس بدعة جائحة، فإن المهارات الناعمة للاتصال الفعال ستصبح أكثر أهمية.

يقول بلانت: "إن المتواصلون العظماء يجيدون الاستماع، ويجيدون التواصل، وهم جيدون في شرح سبب ضرورة تطوير التكنولوجيا أو فرصة العمل".

بالنسبة لكيمي ، خلال هذا الوقت من الاضطراب والعمل عن بُعد - عندما لا يتم نقل العاطفة والتعاطف دائمًا بشكل جيد من خلال التكنولوجيا وقد يكون من الصعب تسجيل الإشارات غير اللفظية مثل التعب - من المهم أن يعطي القادة الأولوية لما يقولونه ومتى.

تقول: "بالنسبة لي شخصيًا، يتعلق الأمر باعتماد الأولويات في عالم مكالمات الفيديو المتتالية. وإذا استعرت تشبيه الإسفنج، هناك الكثير من التغيير الذي يستطيع البشر امتصاصه بشكل طبيعي. وأشعر أن إسفنجنا ممتلئ منذ فترة ".

تعتقد كيمي أنه للاحتفاظ بأفضل المواهب، سيصبح التعاطف والمرونة من العناصر الضرورية في مكان العمل - حتى لو ظل مكان العمل هذا افتراضيًا وبعيدًا.

4) سيصبح رئيس قسم المعلومات أكثر أهمية

قبل 20 عامًا فقط، كان دور كبير مسؤولي المعلومات تقنيًا إلى حد كبير، واقتصر على المكتب الخلفي. ليس أبعد. اليوم ، يتم تبني المزيد من مدراء المعلومات كأعضاء أساسيين في فريق القيادة.

يقول بلانت: "أخرج قادة التكنولوجيا أنفسهم من مركز البيانات وأصبحوا شركاء حقيقيين في علاقة العمل في السنوات العشر الماضية". "يجب أن يكونوا قادرين على التحدث إلى فريقهم ، لكن عليهم التحدث إلى مجلس الإدارة والجناح التنفيذي الأعلى ، وعليهم فهم العميل."

في الواقع ، كما تقول كيمي ، غالبًا ما يكون مدراء المعلومات اليوم هم الأعضاء الأكثر تقنية في عنوان الشركة C-suite. مع احتياج كل شركة إلى أن تكون شركة برمجيات، يجد مدراء المعلومات أنفسهم مشاركين في تحديد أولويات العمل، وحتى بناء استراتيجيات اكتساب العملاء.

هذه الترقية ليست رحلة مجانية. من المتوقع أن يقوم مدراء تقنية المعلومات بإحضار مجموعات المهارات غير الفنية إلى طاولة المفاوضات.

يقول بلانت: "أول شيء هو أنهم يحتاجون حقًا إلى فهم الأعمال". "يجب أن يكون لديهم المعرفة الأساسية ، ويجب أن يكونوا رائعين في التمويل الآن، لأن الميزانيات هائلة في هذه الأدوار الفنية."

بالإضافة إلى ذلك ، تقول كيمي ، يجب أن يكونوا قادرين على التعاون. تقول "لن يتم إعداد رؤساء قسم المعلومات للنجاح إذا عملوا في صومعة، لأن كل سير عمل يمر عبر أقسام متعددة. يجب على مدراء تقنية المعلومات تكوين شراكات مع الموارد البشرية والمرافق والإدارات القانونية وغيرها من الإدارات التي تقدم الخبرات ".

عند الخروج من أزمة عالمية مثل جائحة كوفيد ، يمكننا أن نتوقع الكثير من لعق الجروح وتوقفات للتفكير. هذا أمر صحي وجيد، كما يقول بلانت ، ولا عيب في التشكيك في قرارات المرء أثناء الأزمة.

يقول: "على صعيد الأجيال ، نتعلم المرونة لأننا جميعًا لدينا لحظتنا". "لقد تعرضنا لانهيار الإنترنت. كانت لدينا أزمة السكن. كان لدينا 11 سبتمبر. الآن لدينا هذا. في مرحلة ما من حياتك ، نتعلم جميعًا المرونة. إنه جزء من الدورة الطبيعية ".

كيمي ، من جانبها ، متفائلة بنشاط بشأن مستقبل ما بعد كوفيد والفرص التي يوفرها. تقول: "أحب تحدي الأعراف وإجراء التغييرات التي يمكن أن تتبادل النموذج بشكل كامل". "بصراحة ، أعتقد أن هذا مثير."