القاهرة : الأمير كمال فرج.

لن تنتهي التحديات التي يواجهها قادة الأعمال بلقاح COVID-19. تثير القضايا المجتمعية الأساسية التي ظلت تحت السطح منذ فترة طويلة أسئلة وضرورات ستستمر لفترة طويلة بعد انتهاء الوباء. إن العقد الاجتماعي الضمني بين المؤسسات وأصحاب المصلحة موضع تساؤل بحق. الأفراد محبطون. لا يعتقد الكثيرون أن قادتهم في الحكومة أو مؤسسات الشركات يسمعونهم - أو أنهم يعاملون بشكل عادل وعلى قدم المساواة.

ذكر تقرير نشرته مجلة forbes أن "الأبحاث الحديثة ، تشير إلى أن هذه الاتجاهات كامنة بالفعل ، وتم تسريعها ببساطة بواسطة COVID-19. على سبيل المثال ، وفقًا لمقياس إيدلمان للثقة
 Edelman Trust Barometer ، فإن 77٪ من المشاركين في الولايات المتحدة (اعتبارًا من فبراير) يوافقون بشدة أو جزئيًا على أن الشركات الكبيرة كانت مذنبة بتحقيق ربح سريع".

 يشير تحديث مايو 2020 إلى أن 38٪ فقط من المستجيبين العالميين يعتقدون أن العمل "يعمل بشكل جيد أو جيد جدًا" في وضع الناس على الأرباح. علاوة على ذلك ، يستمر اعتقاد جيل الألفية بأن الأعمال التجارية "قوة من أجل الخير" في التدهور: 51٪ فقط من جيل الألفية يقولون إن العمل هو قوة من أجل الخير ، وهو انخفاض حاد عن 76٪ قبل ثلاث سنوات. وسط الوباء ، يشعر 41٪ فقط من جيل الألفية أن الأعمال التجارية لها تأثير إيجابي على المجتمع على مستوى العالم.

لذلك ، أصبحت إعادة بناء الثقة أكثر أهمية الآن. وبعيدًا عن كونها قوة ثابتة وغير متغيرة ، فإن الثقة ديناميكية وتتدفق في اتجاهات متعددة. تتطلب منا سمات الثقة والجدارة بالثقة اتخاذ خيارات للاستثمار في العلاقات التي تؤدي إلى قيمة متبادلة. الثقة هي تبادل ملموس للقيمة ، وهي بشرية قابلة للتنفيذ عبر العديد من الأبعاد. دعونا نفحص كيف يمكننا الاستثمار وإعادة بناء الثقة وتجديدها.

على حد تعبير الكاتب البريطاني جورج إليوت ، "أولئك الذين يثقون بنا يعلموننا  إن بناء الثقة حقًا مع أصحاب المصلحة لدينا - فهم مخاوفهم وأولوياتهم - ينطوي على استعداد للاستماع والتعلم والاستماع. يتطلب بناء الثقة من القادة اتخاذ خيارات يومية واعية، وخاصة التصرف بناءً على تلك الاختيارات.

1 ـ  الثقة المتبادلة

 عندما نثق كقادة في مساهمينا ، ندخل في تبادل يولد الفرصة: نثبت مصداقيتنا، ويمكّن أصحاب المصلحة خياراتنا الاستراتيجية وابتكاراتنا. في جوهرها ، تخلق الثقة المتبادلة أتباعًا يسمح لنا بفتح أرضية جديدة ، لاجتياز التغييرات الزلزالية التي تحدث والظهور ، والازدهار ، على الجانب الآخر من الأزمة.

2 ـ الحساسية والصدق

 من المرجح أن يبني قادة الأعمال الذين يرغبون في الاعتراف بما لا يعرفونه ثقة مع أصحاب المصلحة أكثر من هؤلاء القادة الذين يعتقدون خطأً أن مصدر تأثيرهم الأكبر هو المعرفة - أو على الأقل يتصرفون كما لو كانوا يعرفون.

 توجد مفارقة مماثلة للمنظمات التي تستجيب لخرق الثقة لمرة واحدة. من المرجح أن يستعيد أصحاب المصلحة - بل ويعززون - الثقة في المنظمة عندما يعترف القادة بالخطأ ، ويعتذرون ، ويتسمون بالشفافية في كيفية المضي قدمًا.

3 ـ الشفافية وتنفيذ الوعود

النية تربط القائد بإنسانيته وأهمية التصرف بشفافية. لكن في نهاية المطاف ، النية هي مجرد وعد؛ يجب أن يكون القادة قادرين على تنفيذ هذا الوعد، والقيام بذلك بكفاءة وموثوقية وقدرة. ويجب أن يكونوا قادرين على القيام بذلك في المجالات - سواء كانت مادية أو عاطفية أو رقمية أو مالية - التي تهم أصحاب المصلحة كثيرًا في ذلك الوقت المحدد.

4 ـ التواصل الإنساني

يتخذ القادة الذين يطمحون إلى أن يثق بهم أصحاب المصلحة إجراءات مسؤولة تراعي احتياجات كل من أصحاب المصلحة هؤلاء وتقرها ، حيثما أمكن. وهذا يتطلب فهمًا لما هو مهم لأصحاب المصلحة المختلفين، والقدرة على السير جنبًا إلى جنب معهم بدلاً من محاولة "السير في مكانهم".

إذا كانت جهودنا تعود بنا إلى ما كنا عليه قبل أحداث 2020 ، فإننا قد فشلنا. هدفنا ليس العودة إلى الوضع الطبيعي القديم، ولكن المشاركة في خلق حالة طبيعية أفضل. الثقة هي الأساس لهذا المستقبل الأفضل لأنها تمكن أصحاب المصلحة من الإيمان بالمنظمة ورسالتها، وكفاءتها للنجاح، ونيتها لفعل الخير - وفي الوقت نفسه تجعلنا كقادة مسؤولين عن التزاماتنا.

إن طرح أسئلة صعبة على أنفسنا سيمكننا من رسم مسار للمضي قدمًا، وتنظيم وتحديد أولويات خطواتنا التالية حول الثقة، وتفعيلها داخل مؤسستنا وعبر أصحاب المصلحة لدينا. حتى عندما يتعين اتخاذ خيارات صعبة، فقد جمع القادة والمنظمات الموثوق بهم العملة - والشجاعة - لاتخاذ تلك القرارات والوقوف وراءها بقناعة ونزاهة.