القاهرة : الأمير كمال فرج.

مدير يحدق بفارغ الصبر في شاشة زووم فارغة ويفكر: "تأخر مرة أخرى على اللحاق بالاجتماع. ! ومدير آخر يقول "لماذا لم يقدموا المعلومات التي طلبتها؟" ، موظف يقول "لا يمكنني مواجهة هذا اليوم. سوف أتعرض للإهانة وعدم الاحترام مرة أخرى"، وآخر يقول "مديري متسلط ويريد أن يفصلني! "

ذكر تقرير نشرته مجلة Forbes أن "السيناريو أعلاه ممكن حدوثه في أروقة العمل في المكتب الواحد، وأيضا يمكن أن يحدث في العمل عن بعد، وهذه ليست حالة منعزلة. إنه يوضح مدى سهولة إساءة تفسير السلوكيات ومدى سرعة تصاعد الصراع عند العمل من المنزل. واتهامات التنمر ليست بعيدة عن قنواتنا الإخبارية أيضًا ؛ سواء كان خروج دومينيك كامينغز مستشار رئيس الوزراء من داونينج ستريت ، أو مغادرة دونالد ترامب البيت الأبيض ، أو التقرير الأخير الذي يفيد بأن وزيرة الداخلية في بريطانيا بريتي باتيل انتهكت القواعد الخاصة بسلوك الوزراء".

مع استمرار العديد من أعضاء الفريق في العمل عن بُعد ، يحتاج قادة الأعمال إلى فهم كيف قد يؤدي العمل عن بعد إلى تصعيد سلوك التنمر ، وأهمية إعطاء الموظفين وسائل للتعبير عن المشكلات ومعالجتها قبل أن يخرجوا عن السيطرة.

التنمر عن بعد

غالبًا ما يخفي العمل عن بُعد الصراع، ويمكن أن يعاني العمال بمفردهم إلى أن تنخفض الإنتاجية ، وتتدهور الصحة، إلى أن يتم رفع المظالم.

يجعل العالم الافتراضي علامات التحذير من الصراع أكثر صعوبة. تقل احتمالية اكتشاف المديرين للتغيرات السلوكية عندما لا يجلسون بالقرب من أعضاء الفريق كل يوم. تعد قراءة ردود الفعل ولغة الجسد عبر الهاتف أو في مكالمة فيديو أكثر صعوبة من قراءة ردود الفعل الشخصية.

 يمكن أن يشعر الموظفون أيضًا بعدم الارتياح بشأن الاقتراب من المدير للحصول على المساعدة إذا شعروا بعدم اليقين بشأن وظائفهم. في استطلاع حديث لـ CIPD ، لم يبلغ 53٪ من الموظفين الذين تعرضوا للتنمر أو المضايقة عن الحادث الأخير في السنوات الثلاث الماضية.

إساءة الفهم

تزداد احتمالية حدوث التنمر غير المتعمد عندما نعمل فعليًا. قد يكون القادة غير المعتادين على إدارة الفرق الافتراضية غير مدركين لتأثير أفعالهم (أو التقاعس عن العمل) وكيف يمكن تفسيرها. يمكن أن يؤدي الاعتماد المفرط على اتصالات البريد الإلكتروني إلى إدارة دقيقة للبريد الإلكتروني ، ويمكن بسهولة إساءة تفسير الرسالة المكتوبة على عجل. مع زيادة ضغوط العمل بسبب الوباء، من السهل على المديرين أن يركزوا على المهام بدلاً من التركيز على الناس.

يمكن أن يؤثر العمل في المنزل أيضًا على تصورات الناس عن التنمر. بعد العمل عن بعد لعدة أشهر، بدأت النوايا الحسنة تتضاءل. ما يمكن اعتباره "حديثًا صريحًا" في المكتب يمكن أن يساء فهمه عبر الإنترنت. الدفء والثقة المتراكمة في لحظات برودة المياه غير الرسمية مفقودة الآن ، لذلك يمكن للتعليق غير الرسمي أن يقع على أرض صخرية ويتم التفكير فيه في عزلة.

صوت الموظفين

بينما تحتاج المنظمات إلى وضع إجراءات للموظفين لإثارة مخاوفهم، يمكن معالجة العديد من مزاعم التنمر بشكل غير رسمي في المقام الأول. قد تقوم المنظمات عن غير قصد "بتدريب" العاملين للتعامل مع النزاع بشكل رسمي بدلاً من البحث عن طريق غير رسمي.

تستشهد العديد من أطراف الوساطة في مكان العمل بالقول ، "حسنًا ، إذا لم تعجبك ، فاكتبها". تميل السياسات التنظيمية إلى مزيد من دعم هذا. غالبًا ما توجه الإدارات الموظفين لتقديم شكوى أو شكوى كخطوة أولى في التعامل مع التنمر والقضايا السلوكية الأخرى. بالنسبة لأولئك الموظفين الذين لا يرغبون في تقديم شكوى رسمية ، فإن الصراع لا يختفي أيضًا ويتفاقم دون حل ، مما يؤثر على الروح المعنوية والصحة العقلية وغالبًا ما يخزن المشاكل للمستقبل.

إدارة الصراع

يجب على القادة تمكين الموظفين من التحدث مع بعضهم البعض بشكل مباشر وغير رسمي أولاً. يمكن دعم ذلك من خلال التدريب على إدارة الصراع ، والتدريب ، والوساطة وموارد المساعدة الذاتية.

 من خلال معالجة المشكلات في وقت مبكر وبشكل مباشر ، يمكن استكشاف المخاوف بشأن التنمر ، ويمكن إصلاح العلاقات. في بعض الحالات ، قد يؤدي ذلك إلى تقوية علاقة الصراع.

 لذلك، عندما يسمع القادة شخصًا يتذمر من وصول زميل متأخرًا لإجراء مكالمة ، قل: "هل سألت كيف هو؟" إذا لم يرد أحد أعضاء الفريق على رسائل بريد إلكتروني متعددة ، فاتصل به واكتشف ما يحدث. يمكن أن يواجه العمل عن بُعد تحدياته ، ولكن مع الدعم المناسب من القادة ، يمكن تجنب الإجراءات الرسمية ، ويمكن أن تنمو العلاقات.