القاهرة : الأمير كمال فرج.

غالبًا ما يتم الحديث عن التحول الرقمي والابتكار معًا، والبعض يعتبر كل مصطلح مرادف للآخر، وهذا خطأ ، فإذا كان التحول الرقمي هو باختصار أتمتة الأعمال، فإن الابتكار مصطلح أوسع بكثير، فهو البحث عن الجديد.

قال بيتر جاريت في تقرير نشره موقع thedigitaltransformationpeople أن "التحول الرقمي يستدعي رؤى تتراوح من الصناعات بأكملها التي تتعرض للاضطراب والمؤسسات التي تعيد التفكير في نموذج أعمالها الأساسي أو مكانها في سلسلة القيمة، إلى الشركات التي ترفع وتحول عملياتها التناظرية إلى تنسيق رقمي، إلى الاستخدام العادي لها ككلمة طنانة لبيع أحدث أداة أو عنصر واجهة مستخدم أو عملية سريعة".

الابتكار، وهو مصطلح أوسع بكثير ، هو البحث عن الجديد - لا يتعلق الأمر بالكفاءة والتحسين بقدر ما يتعلق بالعملية الإبداعية للبحث والتجريب واكتشاف العروض أو المناهج الفريدة التي توفر "المحيط الأزرق" - وهو أمر لا جدال فيه الذي يسمح بميزة تنافسية جديدة.

عندما نبدأ في تطبيق هذين الشرطين على الشركات القائمة، يصبح الموضوع أكثر غموضًا. عادةً ما يستلزم تحول الأعمال، رقميًا أو غير ذلك، برنامج تغيير واسع النطاق على مستوى المؤسسة، ويمس جميع أجزاء العمل.

في الماضي، مر هذا الشكل من التغيير غالبًا بمراحل تقييم الحالة الحالية، وتحديد الحالة المستقبلية المرغوبة استنادًا إلى العوامل الخارجية والداخلية، وتطوير وتنفيذ شيء مثل نموذج كورت ليفين Kurt Lewin لإدارة التغيير من إلغاء التجميد - التغيير - إعادة التجميد للعمليات، لإعادة التنظيم للاستراتيجية الجديدة.

ويُعرف نموذجه باسم "إلغاء التجميد - التغيير - إعادة التجميد" ، والذي يشير إلى عملية التغيير المكونة من ثلاث مراحل التي يصفها. شرح ليوين ، الفيزيائي وعالم الاجتماع ، التغيير التنظيمي باستخدام تشبيه تغيير شكل كتلة من الجليد.

يتمثل التحدي في هذا النهج العريض القاعدة في أنه في عالم اليوم المتقلب وغير المؤكد والمعقد والغامض (VUCA)، غالبًا ما يصعب تطبيق هذه الأنواع من التغيير التحويلي والحفاظ عليها مع استمرار تحول البيئة، وأكثر من ذلك، لا تستطيع أبدًا "إعادة تجميد" الأنظمة إلى الوضع الطبيعي الجديد أثناء تتبعك لهدف دائم الحركة.

أدخل الابتكار

بدلاً من السير في طريق التغيير التحويلي الهائل، يتمثل البديل في إنشاء مركز أو فريق للابتكار، يكون مسؤولاً عن تغيير سريع ومضطرب لا يحد من التحديات البيروقراطية الأوسع للمؤسسة ككل. مكان يمكن للأفكار، والتجريب، والنماذج الأولية السريعة أن تساعد في تجاوز المأزق، والحصول على نماذج وحلول جديدة للتسويق بشكل أسرع، إما تفكيك الأعمال الأساسية، أو الانتشار الفيروسي داخلها لإزاحة تفكير الأنظمة القائمة. وهنا تكمن الصعوبة - فلا نهج التحول الرقمي الواسع للأعمال ولا خلية الابتكار المستقلة خاطئان بالضرورة.

إذا كنت تريد مواكبة وتيرة التغيير لمطابقة السرعة مع عملائك والسوق المتطور، ستحتاج إلى مواصلة التجربة في نفس الوقت الذي تتقدم فيه في التحول الرقمي الخاص بك. يمكّنك هذا من متابعة المسار نحو تلك الحالة المستقبلية بعيدة المنال، والحفاظ على التوافق مع النظام البيئي المحيط بك.

يجب أن يحدث التكرار المستمر بسبب وتيرة التغيير في البيئات الخارجية. يتعرض فريقك كمستهلكين يوميًا لأفكار جديدة سترغب في تسخيرها وتجربتها.

الابتكار هو وقود التطور التالي - كيف يتم إعدادك لالتقاط الأفكار واختبارها وتقديمها في نظامك البيئي الرقمي، والوتيرة التي يمكنك التنقل خلالها ودمج الأفكار المفيدة ستحدد مدى السرعة التي يمكنك أن تتطور بها.

يكمن التحدي في أنه مع الوتيرة المتزايدة للتغيير الذي يعتبره البعض ، مثل جامعة سينغولاريتي، أنك تحتاج إلى تشديد وتسريع حلقات الملاحظات هذه للتزامن مع بيئتك.

عدم القيام بذلك - كمنظمة أو أمة - يعني أنك ستتخلف عن الركب بشكل أسرع وأكثر تناغمًا واستجابة. على سبيل المثال، يجب القيام بالمزيد داخل أستراليا للحفاظ على ثقافتنا المبتكرة كمجتمع وموقع ضمن مؤشر الابتكار العالمي المرتبط بالدول الأخرى إذا أردنا الاحتفاظ بمركز تنافسي في السنوات القادمة.

تطوير الثقافة الرقمية للأعمال التجارية تتطلب العقلية الصحيحة ومجموعة الأدوات والسلوك وحلقات التعليقات لدعم هذا التغيير المستمر.

التطور الرقمي
يكمن جوهر مفهوم التطور الرقمي في أنه يتطلب رحلة مستمرة للتحول الرقمي والابتكار تعمل في تناسق لمواصلة تتبع المشهد المتطور.

يكتب الدكتور جيسون فوكس في كتابه "كيف تقود مهمة How to Lead a Quest "، ببلاغة عن الحاجة إلى استخدام القادة الرواد للمهام والتجارب لتوجيه استراتيجيتهم لتجنب تراجع الشركات.

يمكننا تأطير التحول الرقمي بطريقة مماثلة، حيث تدمج المهام المبتكرة المعارف الجديدة في الرحلة التحويلية. وهذا ما يعززه إريك ريس في كتابه "طريقة بدء التشغيل The Startup Way" الذي يسلط الضوء على أن الشركة الحديثة تأسست على أساس التأثير المستمر من خلال الابتكار المستمر، وتركز على النتائج طويلة الأجل.

أعتقد أن هذا ربما يكون أيضًا سبب كون النقاش حول كل من التحول الرقمي والابتكار غامضًا جدًا في بعض الأحيان: فالتحول الرقمي غالبًا ما يكون فريدًا بالنسبة لأي مؤسسة نظرًا لموقعها في سلسلة القيمة، وغالبًا ما يكون الاضطراب الناشئ عن اكتشافات الابتكار الإبداعي غير معروف حتى تعثر عليه.

هذا هو السبب في أنني متحفظ نوعًا ما من الأطر المعيارية التي ستوجه التحول الرقمي الخاص بك، إذا كان الأمر بهذه البساطة حقًا، فلن نحتاج إلى شجاعة وثبات قادتنا الرقميين لتحقيق تقدم ذي مغزى نحو مستقبل غير مؤكد.