القاهرة : الأمير كمال فرج.

لا أحد يخطط ليصبح رئيسًا سيئًا. ولكنك عادة ستصبح ضعيفا. إذا بقيت في القوى العاملة لفترة أطول من عامين. كتبت ديانا بوهير في تقرير نشرته مجلة Forbes أن "هذا شيء متوقع، فمثلما تحتاج سيارتك إلى فحص وصيانة كل 30 ألف ميل أو كل 3 سنوات ، فربما حان الوقت لإجراء فحص اتصالاتك الشخصية قبل حدوث خطأ كبير".

1 ـ تأكد من أن الفريق يعرف المخرجات

في استطلاع تلو الآخر، أفاد القادة أن فرقهم تفهم الأهداف والمبادرات التنظيمية. لكن أعضاء الفريق أنفسهم يقولون إنهم لا يفعلون ذلك.

في استطلاع للرأي أجرته مؤسسة غالوب عالميًا بين 550 مؤسسة و 2.2 مليون موظف، فإن 50% فقط من الموظفين "وافقوا بشدة" على أنهم يعرفون ما هو متوقع منهم في العمل. من الواضح أن الاستطلاع يعكس فجوة كبيرة في الإدراك والواقع.

غالبًا ما يبدو القادة في حيرة من أمرهم بشأن هذا التناقض. بصفتي مستشارة للتواصل ، كنت غالبًا ما أشارك في محادثة مع مسؤول تنفيذي كبير ، أعرب عن سخطه بهذه الطريقة: "يقول استطلاع الموظفين لدينا إنهم لا يشعرون أن فريق القيادة يتواصل معهم كثيرًا بشكل كافٍ. لكن بصراحة، لا أعرف ماذا يمكننا أن نفعل غير ذلك! نضع المعلومات في كل مكان. إنها موجودة على موقع الويب، والإنترنت ، والنشرة الإخبارية. لدينا خط ساخن يمكنهم الاتصال به. رؤساء الأقسام لديهم اجتماعات الموظفين الأسبوعية. يقوم المديرون الإقليميون ببث متزامن ربع سنوي للحصول على التحديثات. هناك معلومات في كل مكان وبجميع الأشكال! ماذا يمكن ان نفعل أيضا!".

من هذا البيان، يبدو أن هذا المسؤول التنفيذي يساوي المعلومات بالتواصل. وهذان الشيئان متباعدان عن بعضهما البعض.

كلما زاد عدد المرات والطبقات التي تحتاجها هذه الأهداف للتنقل عبر المؤسسة، زادت فرص ضياع الأشياء في الترجمة. تتنوع الأسباب: عدم الاتساق في الرسالة. عدم الاتساق في تطبيق السياسات. ضعف المساءلة أو انعدامها للوفاء الفعلي بالمعايير أو تقديم النتائج المذكورة. لكن نتائج هذا التواصل المشوش تبقى كما هي: فك الارتباط وانخفاض الإنتاجية.

2 ـ دليل بأسئلة استراتيجية

يستخدم المفكرون الإستراتيجيون الأسئلة الإرشادية للتقدم في المناقشة وقضيتهم. من خلال سلسلة من الأسئلة جيدة التخطيط، يمكنك كمدير قيادة مجموعة أو فرد لإعادة التفكير في قرارهم أو اقتراحهم دون تحدي مباشر لأفكارهم ودون ذكر موقفك أولاً (مما يثني أعضاء الفريق عن التفكير بأنفسهم) .

ما جمال هذا النهج في اجتماعات الفريق؟، بمجرد التعبير عنها، يشتري الأشخاص بياناتهم الخاصة ومنطقهم كما يتضح في إجاباتهم على أسئلتك.

القيادة من خلال طرح الأسئلة الإستراتيجية - بالرغم من أنها ليست فكرة جديدة - تبني أعضاء الفريق الثقة بالنفس بالإضافة إلى الكفاءة.

3 ـ قم بإزالة توجيهات التشويش

من المفهوم أن القادة الأقوياء يريدون ترك بصمتهم على عمليات الإدارات، وختم بصمتهم الفلسفية، وترك إرثهم في قلوب الأفراد. يأملون أن يكون عملهم مبتكرًا وممتعًا ومربحًا. بعد كل شيء، لا يوجد زعيم يتسبب عمدا في مأزق!.

ومع ذلك، في كثير من الأحيان، يبدأ القادة الجدد (أو القادة المخضرمون الذين يتولون منصبًا جديدًا) بتوجيهات أو تصريحات تجعل فريقهم يشعر بخيبة الأمل بدلاً من زيادة الإنتاجية المقصودة ورد الفعل الإيجابي. لكن على الرغم من حسن النية، غالبًا ما تكون النتيجة تأخير ، وفك ارتباط ، وخيبة أمل ، وربما حتى السخرية إذا تكررت هذه المآزق.

تعليقات مثل هذه من رئيس تمنع الموظفين في مساراتهم: "أود تفجير هذا الأمر وإعادة بنائه من الألف إلى الياء." أو: "دعنا نعلق كل شيء حتى أحصل على فهم أفضل للعملية." أو: "تحقق معي مرة أخرى قبل إجراء أي التزام نهائي بشأن عملية الشراء هذه".

تُظهر بيانات التشويش في السجل انعدام الثقة وتضع قيودًا على الإنتاجية. من المؤكد أنه قد يكون هناك سبب للتصويت على حجب الثقة ، ولكن إصدار مثل هذه التوجيهات قبل التحقيق ببساطة "تقويض للأعمال".

4 ـ كن مدربًا لا ناقدا

إذا سبق لك أن لعبت رياضة ما، فيمكنك التمييز بين ردود أفعالك المختلفة عندما تسمع تعليقات تصرخ من الخطوط الجانبية أو المدرجات: يجعلك الناقد في المدرجات تشعر وكأنك غبي. يشجعك المدرب الموجود في الخطوط الجانبية على تقديم أفضل لعب.

اسأل أي متابع للحمية التي يفضلونها لمساعدتهم على إنقاص الوزن - المدرب أو الناقد. سيختارون المدرب في كل مرة.

الشيء نفسه بالنسبة لمكان العمل. يساعد المدربون أعضاء الفريق على تحديد نقاط قوتهم. إنهم يوفرون الموارد، ويقدمون النصائح والتقنيات المفيدة، وينقلون معايير واضحة لقياس النجاح. والأهم من ذلك ، أنهم يقدمون نموذجًا ، ويقدمون ملاحظات واضحة ، ويقدمون التشجيع ، ويبنيون الثقة ، ويقدمون مهام ممتدة ، ويحتفلون بالفوز.