القاهرة : الأمير كمال فرج.

يقضي التنفيذيون عادةً حوالي 40٪ من الوقت في اتخاذ القرارات - ويعتقد غالبيتهم أن الوقت المخصص لاتخاذ القرارات يمر غالبا بشكل سيئ، وفقًا لبحث أجرته شركة McKinsey & Co.

كتبت ليزا بودل في تقرير نشرته مجلة Forbes "بصفتي مديرة تنفيذية وخبيرة في التبسيط تؤمن بتفويض القرارات إلى أدنى مستوى ممكن - معروف أيضًا كمبدأ التبعية - لقد رأيت فوائد اتخاذ القرارات الحكيمة وفي الوقت المناسب على المؤسسات في كل صناعة".

القرار الجيد له تأثيرات إيجابية عبر الشركة بأكملها، من مزايا تصدر السوق إلى مستويات أعلى من الثقة والمزيد من أوقات الفراغ في تقاويم الموظفين، لتحويل جودة وتكرار القرارات في عملك، استكشف النصائح الاحترافية الأربع أدناه :

1. عندما تحتاج إلى اتخاذ قرار، خطط لخطوتك التالية لتحقيق هذه النتيجة. ابدأ بالتساؤل عما إذا كان الاجتماع ضروريًا بالفعل لاتخاذ القرار. هل ستكون وثيقة من خبراء متخصصين هي الطريقة الأكثر فعالية لاتخاذ قرار مدروس جيدًا؟، أم أنه من الأفضل دعوة أشخاص من مجالات العمل ذات الصلة لإجراء نقاش مثمر؟.

إذا كان بإمكان شخص واحد اتخاذ القرار، فوّضه له - لا يلزم الاجتماع. في كلتا الحالتين، قم بتعيين تاريخ معقول لمراجعة الخيارات القابلة للتطبيق ووجهات النظر المختلفة من أجل الوصول إلى نقطة اتخاذ القرار.

وبالحديث عن الخيارات، فوجود المزيد منها ليس أفضل. وجدت دراسة شارك في تأليفها من ستانفورد وكلية كولومبيا للأعمال أنه عندما تكون هناك خمسة خيارات أو أكثر على الطاولة، فإن الأشخاص يواجهون صعوبة في اتخاذ القرار، وغالبًا ما يؤجلون أي قرار. لتمكين اتخاذ قرارات أكثر كفاءة في عملك، حدد الخيارات بأقل من خمسة.

2. إسناد عملية صنع القرار إلى فرد أو عدة أفراد مؤهلين، وليس مجموعة كاملة أو وحدة أعمال. يمكن أن يؤدي الفشل في توضيح من يجب أن يتخذ أي قرارات إلى إبطاء عملية صنع القرار واستمرار دورة الاجتماعات غير الضرورية.

من خلال تفويض القرار، لا يعني ذلك أنه لا ينبغي استشارة الأصوات الأخرى. هذا يعني ببساطة أنه ليس من الضروري أن تكون كل هذه الأصوات حاضرة عند اتخاذ القرار.

عندما تتبعت شركة سلع استهلاكية عملية اتخاذ القرار ومساهمات كل شخص معني، أدركوا أن حوالي 40٪ من الأشخاص المشمولين في معظم القرارات لم يكونوا ذوي صلة. كما هو الحال عند اتخاذ قرارات الموارد البشرية، لا يحتاج فريق البحث والتطوير إلى التواجد في الغرفة. قم بقص قائمة دعوة الاجتماع الخاصة بك وفقًا لذلك.

3. تأكد من حضور صانع القرار. تعتمد العديد من المنظمات الكبيرة على رئيس العاملين لتنسيق الاجتماعات التنفيذية والتأكد من حضور صانعي القرار. إذا لم يكن هذا الدور موجودًا في شركتك ، فقم بصقل مهاراتك في هذا المجال. هل تحضر أنت وفريقك الاجتماعات من أجل المساهمة بمنظور حيوي؟ أو بدافع الحاجة للشعور بالاطلاع أو الأهمية؟.

أنا شخصياً أشترك في قاعدة التمكين التي تستخدمها شركة الأدوية Bristol Myers Squibb. يطلق عليه "من هو صانع / صناع القرار؟" وهي مصممة لمنع عقد اجتماع يضيع الوقت إذا لم يكن هناك مقرر في الحضور. عندما تتلقى دعوة لحضور اجتماع جديد، استفسر عن صانع القرار الذي سيحضر. إذا لم يكن هناك واحد، ارفض بأدب - واقض تلك الساعة في فعل شيء حاسم بدلاً من ذلك.

4. تنظيم الاجتماع نفسه لاتخاذ قرارات أفضل. الاجتماعات التي يتم فيها اتخاذ القرارات يجب ألا تبدو وكأنها اجتماعات مشاركة المعلومات أو اجتماعات الحالة. أولاً، ضع في اعتبارك عنصر العمل التمهيدي الضروري لاتخاذ قرار في الغرفة: جدول أعمال الاجتماع وفي كثير من الأحيان ، وثيقة مقروءة مسبقًا أعدها الخبراء المعنيون.

شارك هذه المستندات مسبقًا حتى تتاح للحاضرين الفرصة لهضم المعلومات بشكل مدروس بدلاً من قراءتها بسرعة - أو الأسوأ من ذلك ، قراءتها بعد بدء الاجتماع. ضع في اعتبارك إضافة ملاحظة آداب السلوك في جدول الأعمال لتحديد نغمة حاسمة: "تعدد المهام يتعارض مع هدف هذا الاجتماع ، لذلك إذا لم تكن قادرًا على القيام بالقراءة المسبقة أو ستكون حاضرًا أقل من 100٪ ، من فضلك يرجى الرفض ".

أثناء الاجتماع ، خصص وقتًا متساويًا لوجهات النظر المتضاربة - وكن صارمًا بشأن مراقبة الحديث المتبادل. بدلاً من السماح لأصوات أعلى في الغرفة باختطاف الاجتماع بعبارات مثل "هذا ما أعتقد أنه يجب علينا فعله" ، ذكر الجميع بتدوين أي أسئلة لم يتم الرد عليها ورفع تلك الأسئلة في جزء الأسئلة والأجوبة من الاجتماع.

خلال مرحلة الأسئلة والأجوبة، أعد توجيه الأشخاص الذين يذهبون إلى الظل وقاطع أي شخص يكرر شيئًا قاله أحد الحضور بلطف. على الرغم من أن تصحيح المسار ليس أمرًا لطيفًا، إلا أن العديد منا قد اختار عادات عمل غير منتجة ويحتاجون إلى إعادة التدريب على كيفية التصرف في اجتماعات اتخاذ القرار.

من واقع خبرتي ، فإن الانزعاج الناجم عن استدعائك لنقطة زائدة أو عرضية لا يمنع فقط تكرار العروض من قبل الجاني، ولكن من قبل جميع الحاضرين.

بمجرد وصولك إلى نقطة القرار على جدول الأعمال، يجب أن يُسأل كل صانع قرار عما إذا كان بإمكانه الالتزام بهذا القرار. يجب ألا تكون إجابتهم تفاعلية أو غريزة لأن الخطوات السابقة - تحديد صناع القرار ، واستشارة الخبراء مسبقًا ، وحتى عدد الخيارات التي يتم تقييمها - مصممة لتحقيق توازن بين الخبرات والبيانات في هذه اللحظة. من الناحية المثالية ، سوف يميل القادة إلى اتخاذ قرارات مسؤولة ويكتسبون الحكمة إذا أدى القرار إلى نتيجة غير متوقعة.