القاهرة : الأمير كمال فرج.

في هذا المقتطف من كتاب "اللاعبون المؤثرون Impact Players" ، يناقش المؤلف .......... كيف يلتقط الموظفون الأكثر نجاحًا في الشركة ما هو مهم للآخرين، ثم ينجزونه.

كتبت ليز وايزمان في تقرير نشرته مجلة Fast Company "يجلب الجميع القدرة والذكاء إلى وظائفهم ، ويبدو أن بعض المحترفين يلعبون هذه القدرة بشكل أفضل من غيرهم. إنهم الزملاء الذين لا غنى عنهم والذين يمكن الاعتماد عليهم في المواقف الحرجة، والذين يرفعون مستوى الفريق بأكمله".

يطور هؤلاء الأشخاص سمعة باعتبارهم لاعبين مؤثرين داخل المنظمة، ويتلقون تدفقًا مستمرًا من الفرص الجديدة،  إن تأثيرهم على الفريق وعبر المؤسسة واضح، لكن لم يكن واضحًا دائمًا ما الذي يجعل هؤلاء المحترفين مختلفين عن أقرانهم.

يبدو أن اللاعبين المؤثرين يفهمون قواعد مكان العمل أفضل من غيرهم. يتوصلون إلى كتاب القواعد غير المكتوب - معايير السلوك التي يجب على المرء اتباعها في وظيفة أو منظمة معينة. ينسجمون مع احتياجات المنظمة، ويحددون ما هو مهم لزملائهم؛ يكتشفون ما يجب القيام به، ويتأكدون من الطريقة الصحيحة لإنجازه.

كتاب القواعد هذا غير مكتوب - ليس لأن المديرين يتسمون بالسرية، أو لأن أحدًا لم يكلف نفسه عناء نشره، ولكن لأن هذه القواعد ضمنية أيضًا بالنسبة لمعظم المديرين، ويتم الاحتفاظ بها عند مستوى أدنى من الإدراك الواعي.

علق العديد من المديرين الذين قابلناهم على مقدار ما تعلموه خلال مقابلتنا. ساعدتهم الإجابة على أسئلتنا في التعبير لأول مرة عن الاختلافات الدقيقة بين اللاعبين المؤثرين والآخرين في فرقهم، بالإضافة إلى السلوك الذي يخلق القيم مقابل السلوكيات التي تخلق الاحتكاك.

أدرك العديد من المديرين أنهم لم يشاركوا أبدًا هذه المعلومات الحيوية مع فرقهم. وتعهد الكثير بتصحيح هذا. النقطة المهمة هي أن القواعد ضمنية للجميع - باستثناء أولئك الذين يبذلون جهدًا لاكتشافها ومشاركتها.

إذن، ما الذي يقدره القادة التنظيميون أكثر؟، يريد المديرون من موظفيهم تسهيل وظائفهم - لمساعدتهم على قيادة فرقهم وإدارة أنفسهم قدر الإمكان. إنهم بحاجة إلى أشخاص يمكنهم التفكير بأنفسهم والتصعيد إلى مستوى التحدي.

إنهم يقدرون الامتثال أقل مما تعتقده أدبيات النجاح، والتعاون أكثر مما يمكن الإشارة إليه في بيانات القيمة المؤسسية الرسمية. في الواقع، يريد المديرون من الناس مساعدتهم في إيجاد الحلول، وتعزيز العمل الجماعي.

عندما يكتشف اللاعبون المؤثرون هذه القواعد غير المرئية، ويفهمون ما يقدره أصحاب المصلحة، فإنهم يبنون المصداقية. يسعد قادتهم ويتوقون إلى دعمهم ، ويقومون بتوسيع إمكانات تأثيرهم. ضع في اعتبارك كيف يصف كل من هؤلاء المديرين أحد اللاعبين المؤثرين.

    تحدث سكوت فاراتشي ، قائد مبيعات LinkedIn عن أماندا روست، التي تعاملت للتو مع اجتماع مبيعات مهم بكل سهولة وذكاء:  يقول "كنت أتجول حرفياً بحماسة. فكرت ، "هذا جنون. من هذه النجمة التي وظفتها للتو؟ "لو كان بإمكاني بناء تمثال لها ووضعه في وسط طابق المبيعات لدينا كمنارة مشرقة لكيفية أن أصبح مدير مبيعات ، كنت سأفعل ذلك".

    تحدث روبرتو كوبليش ، كبير مديري التطوير في SAP Brazil عن باولو بوتنبندر ، مهندس برمجيات: "يمكنك تسريحي ، لكن لا تسرح باولو".

    وصفت جوليا أنس، المديرة التنفيذية لقسم الموارد البشرية، جوناثون موديكا، شريك الموارد البشرية في الأعمال، بأنه "أول شخص يرفع يده لمواجهة المشاكل الصعبة" وقالت: "أتطلع إلى حل المشكلة لأنني أحصل على الطاقة منه." هذا الشعور هو تناقض حاد مع رد فعل مدير في شركة مختلفة عندما يكتشف أن لديه اجتماعًا مع شخص في فريقه لم يفهمه: "أشعر وكأنني رمز تعبيري لشخص يضغط على أسنانه".

تساعدك الإحصاءات الإدارية على بناء الثقة والمواءمة مع أصحاب المصلحة، لأنه بمجرد أن تعرف ما هو موضع تقدير داخل مؤسستك وما يقدّره القادة من حولك، يكون لديك دليل للنجاح. علاوة على ذلك، عندما يشارك المديرون كتاب القواعد الخاص بهم، يمكن لأي شخص في الفريق اللعب على مستوى أعلى.

على الرغم من أنه لم يكن مفاجئًا أن يتوصل المحترفون الأكثر تأثيرًا إلى القواعد غير المرئية، فقد كان من المثير للقلق معرفة عدد الأشخاص الذين يفقدون العلامة باستمرار. كان هؤلاء أفرادًا أذكياء وموهوبين ويعملون بجد، لكن يبدو أنهم يسيئون فهم ما يعتبره قادتهم ذا قيمة، ويفتقدون النص الضمني في معايير مكان العمل.

غالبًا ما كان المساهمون النموذجيون يقدمون أداءً قويًا، ولكن لم يتم ملاحظته أو يفشلون كما لو أنهم لم يقرأوا معيار التقييم قبل الشروع في مهمتهم، أو تعرفوا معايير التحكيم قبل تصميم الرقصات.

هؤلاء المحترفون الذين فقدوا العلامة كانوا حسنوا النية ولكنهم مضللون. كانوا يفعلون ما يبدو ذا قيمة، إما لأنه كان مهمًا في الماضي أو لأنه تم الترويج له على نطاق واسع على أنه طريق المستقبل.

لكن العديد من ممارسات العمل هذه كانت مزيفة - وهم القيمة التي تفتقر إلى الجوهر الحقيقي. أسمي هذه "شرك القيم" - العادات أو المعتقدات المهنية التي تبدو مفيدة ويبدو أنها تحظى بالتقدير، ولكنها تقوض قيمة أكثر مما تخلقها. هذه أشياء لامعة تصرف انتباهنا عن المساهمة بطرق قيمة أصيلة.

رأينا بعض الأشخاص يتعثرون لأنهم كانوا يلعبون بواسطة كتاب قواعد قديم. كان البعض يؤدون عملهم بجد لدرجة أنهم أغفلوا العمل الحقيقي الذي يتعين القيام به - الوظيفة التي لم يقم بها أحد رسميًا سوى العمل الذي تحتاجه المنظمة بشدة.

علمت آداب مكان العمل الناس أن يكونوا مجتهدين ويقظين وغير مرتبكين. ولكن ، مع تغير البيئة ، فإن مجرد البقاء في حارتنا يمكن أن يجعلنا مهمشين. بينما كان هؤلاء المحترفون محاصرين من خلال اللعب بالقواعد القديمة، أساء آخرون فهم القواعد الجديدة لثقافة العمل الحديثة. لقد رأوا أن اللعبة كانت تتغير، وأن مكان العمل يقدّر الآن الابتكار وخفة الحركة والمشاركة والشمول.

ومع ذلك، فقد فاتتهم التفاصيل الدقيقة والنص الفرعي في القواعد ؛ لم يدركوا، على سبيل المثال ، أن "التجربة والمخاطرة" لا تشمل تحطيم قاعدة بيانات الإنتاج، أو أن "كن على طبيعتك الحقيقية" لا يعني تحميل زملائك الكثير من المعلومات.

لقد فاتتهم إشارات مهمة لأنهم كانوا قلقين للغاية، مفرطين في العمل الجماعي، ومنخرطين بعمق إلى حد بغيض. في الأساس ، كانوا يبالغون ويساهمون بشكل مفرط.

يقودنا هذا إلى رؤية مركزية: يمكننا المساهمة بشكل ناقص من خلال الإسهام المفرط. يمكننا تقديم القليل جدًا من القيمة أثناء العمل الجاد للغاية. سواء تعثرنا بسبب غموض الأعراف الجديدة أو قدسية القواعد القديمة، ينتهي بنا الأمر إلى القيام بعمل رائع ولكن غير ذي صلة.

ومع ذلك ، فمن السهل أن تفوتك الشراك الخداعية عندما نكون عالقين في رؤوسنا، ولا نرى ما هو أبعد من منظورنا الخاص. ربما نبذل قوة كبيرة لكن اتجاه جهودنا بعيد عن الهدف.

يكتشف اللاعبون المؤثرون هذه الأشياء المزيفة بسهولة أكبر، لأنهم لا يفترضون أن ما هو مهم بالنسبة لهم هو أمر ذو قيمة للآخرين. إنهم ينظرون إلى ما وراء أنفسهم، ويحددون القيمة من خلال عيون أصحاب المصلحة. يكتشفون ما هو مهم لرؤسائهم أو عملائهم أو المتعاونين معهم، وهم يجعلون ذلك مهمًا بالنسبة لهم.

من خلال استهداف جهودهم حيث يستفيد أكبر عدد من الأشخاص ، فإنهم يزيدون من تأثيرهم وتأثيرهم. بينما يدير الآخرون علامتهم التجارية ، يبني "اللاعب المؤثر سمعة كلاعب يسهل العمل معه، ويمكن الاعتماد عليه لتقديمه عندما يكون الأمر أكثر أهمية.

بينما قد يحاول الآخرون تغيير العالم، فإن اللاعبين المؤثرين يفعلون ذلك بالفعل. يبدأون بتغيير أنفسهم، والبحث باستمرار عن المدخلات، والتكيف لضمان وصولهم إلى الهدف. مع عقلية اللاعب المؤثر، إنهم يهربون من أفخاخ التفكير القديم، ويتجنبون تحولات العصر الجديد.