القاهرة: الأمير كمال فرج.

يبدو الأمر وكأن النساء يجب أن يقفزن عبر حلقات ملتهبة للوصول إلى قمة السلم الوظيفي - ولكن حتى عندما يتفوقن على زملائهن في العمل، لا تزال الموظفات يتحملن وطأة الانتقادات.

ذكرت إيما بورلي  في تقرير نشرته مجلة FORTUNE  أن "حوالي 76% من النساء العاملات ذوات الأداء العالي تلقين ردود فعل سلبية من رؤسائهن مقارنة بـ 2% فقط من الرجال ذوي الإنجاز العالي، وفقًا لتقرير جديد من شركة برمجيات الإدارة Textio، والتي حللت مراجعات الأداء لأكثر من 23000 عامل في أكثر من 250 منظمة".

تقول كيران سنايدر، المؤسسة المشاركة ومحللة البيانات في Textio، لمجلة FORTUNE  إن هذا له علاقة إلى حد كبير بالتحيز اللاواعي للمديرين - يتم الحكم على النساء بشكل أكثر انتقادًا، وعلى مستوى أكثر شخصية من الرجال. تقول: "إنه نمط لا يتم التحقق منه غالبًا".

إن الموظفات المتميزات في العمل غالباً ما يتعرضن لتقييمات سلبية، بدلاً من تلقي ردود فعل إيجابية أو حتى بناءة، ومن المرجح أن يتم الحكم عليهن على أساس جوانب من مظهرهن الاجتماعي. ووفقاً للتقرير، تتلقى حوالي 88% من هؤلاء العاملات المتميزات ردود فعل على شخصياتهن، في حين ينطبق نفس الشيء على 12% فقط من نظرائهن من الرجال.

تقول سنايدر أن "الرجال يتلقون في الغالب ردود فعل حول عملهم. إنها ملاحظات تنموية وبناءة. وعندما تنظر إلى النساء، فإن الملاحظات الإيجابية لا تتعلق عموماً بالعمل. بل تتعلق بسلوك المرأة أو شخصيتها أو تصرفها".

وأضافت "نميل إلى التعامل مع النساء في مكان العمل على أساس شعورهن تجاه الأشخاص من حولهن، وليس العمل الذي يقمن به. وهذا يعني أننا نعلق على مدى ودهن وتعاونهن وصعوبتهن وحبهن. ولا تتعلق هذه الصفات بالضرورة بجودة العمل الذي تقوم به".

كما وجد التقرير أن ردود الفعل التي تتلقاها النساء العاملات غالبًا ما تكون غير قابلة للتنفيذ إلى حد كبير، مما يعني أن الانتقادات ليست ذات مغزى، أو أنها غير واضحة بشأن التحسينات التي يجب إجراؤها.

لكل 1000 كلمة أثناء مراجعة الأداء، تواجه النساء ضعف عدد حالات الانتقادات ذات الجودة الرديئة مقارنة بالرجال. وتقول سنايدر إن هذا نتيجة للتركيز الشديد على شخصيات الموظفات. على سبيل المثال، قد تدور مراجعات الأداء حول "كون المرأة مصدرًا للبهجة في العمل" بدلاً من نجاح المشروع الكبير الذي سلمته للتو.

وبصرف النظر عن إيذاء النساء بنشاط، فإن آليات ردود الفعل الباهتة هذه يمكن أن تسبب أيضًا مشاكل كبيرة للرؤساء. يوضح التقرير أن ردود الفعل منخفضة الجودة تلحق الضرر بمعنويات الموظفين، وخاصة بالنسبة للعاملين ذوي الأداء العالي الذين يزدهرون بالنمو والتحسين.

يخطط حوالي 40٪ من أفضل العمال الذين يتلقون انتقادات غير قابلة للتنفيذ لمغادرة شركاتهم، مقارنة بنحو 22٪ فقط من الموظفين الناجحين الذين يحصلون على تقييمات قابلة للتنفيذ.

تقول سنايدر إن "أصحاب الأداء العالي هم أشخاص طموحون جدًا. لذا، إذا كنت تقدم ملاحظات غير محددة وغير قابلة للتنفيذ، ولا تقوم بترقية الموظفين، فسوف يتركون العمل. هؤلاء هم الأشخاص الذين يتم توظيفهم طوال الوقت - لديهم الكثير من الخيارات فيما يتعلق بأماكن العمل".

وبينما قد يكون من المغري إلقاء التدريب على الرؤساء وإنهاء الأمر، تقول سنايدر إن هذا ليس مسار عمل فعال للغاية. وهى توافق على أنه يجب أن يكون هناك بعض عناصر التدريب - نظرًا لأن معظم المديرين لا يتم تعليمهم رسميًا كيفية القيادة - ولكن يجب على أصحاب العمل أيضًا الاستثمار بشكل أكبر في قسم الموظفين لديهم. وهذا يعني ملء وظائف الموارد البشرية لديك، وتخصيص الوقت لمراجعات الأداء الأكثر اتساقًا وتفكيرًا. لأنه عندما يكون الرؤساء مرهقين، فإنهم لا يملكون الوقت لتغطية جميع قواعدهم.

أوضحت سنايدر  إن "نائب رئيس الموارد البشرية العادي يدعم مئات المديرين. لذلك عندما تصل إلى وقت الملاحظات، يركزون على المواقف الأكثر حساسية. هناك الكثير من المديرين الذين يحتاجون إلى الدعم، وعدد قليل جدًا من موظفي الموارد البشرية، ويميل الموظفون إلى أن يكونوا على الجانب المتلقي لهذا النظام السيئ".